El edificio donde se celebró el Startup Venezuela Summit no fue construido para startups. Lo inauguró Procter & Gamble en 1997, el año de mayor inversión en la historia reciente del país, como señal de que Venezuela sería su centro de operaciones para América Latina. Lo recordó uno de los ponentes del panel Reimaginando la economía venezolana, con una pregunta retórica: «¿Qué más queríamos como promoción de inversión? Procter dijo, aquí es».
Por: Gerardo Antonio Rondón – Ecosistemag
Veintinueve años después, en su plaza principal hay stands de fintech, colas largas para entrar a ponencias y fundadores veinteañeros con franelas de sus propias marcas. Yo llegaba desde el otro lado de esa historia. Pasé nueve años en una transnacional de consumo masivo, entre planificación, finanzas e inteligencia de negocios. Conozco el lenguaje de los EXECs, los ciclos de presupuesto anual y los “ppts” que pasan por cinco versiones antes de presentarse con los líderes regionales.
No conocía, en cambio, este otro idioma: el de los pitch days, las rondas Serie A y la frase «lo validamos con un MVP». Fui al Summit como un outsider con una pregunta práctica: ¿qué puede aprender una gran empresa de un ecosistema que, según un estudio de Venecapital, ya suma 137 startups en 17 sectores? Las respuestas llegaron en paneles que no estaban pensados para gerentes de transnacionales, pero que hablaban directamente de nosotros. Aquí las cinco lecciones que aprendí allí:
Cinco lecciones para el mundo corporativo
1. Una idea es una hipótesis, no un presupuesto. En el panel Venezuela en movimiento, Carlos Guruceaga, de Quoota, lo dijo sin rodeos: «Una buena idea es una buena hipótesis, básicamente». Su fintech pasó un año comprobando si podía financiar nóminas de forma eficiente y escalable antes de buscar inversionistas. En una transnacional, una idea suele nacer con un caso de negocio a tres años y una proyección de ROI que nadie ha probado. Aquí el orden es otro: primero se valida, después se escala.
Guruceaga añadió una advertencia que cualquier gerente de finanzas reconocería: la idea lista para recibir inversión es la que «puede convivir con las regulaciones que tenemos», con las leyes y los impuestos locales. El moderador, Christian Guilliod, de Venecapital, confesó que no había considerado el impuesto municipal hasta esa conversación. La gran empresa tiene ese conocimiento de sobra. Lo que le falta, muchas veces, es la disposición a probar rápido y barato.
2. No pedir permiso (al menos al principio). El panel Sin pedir permiso reunió a dos venezolanos que construyen desde Estados Unidos. Víctor Cárdenas fundó Slash, un banco digital para empresas, empezando por un nicho que cualquier comité habría descartado: jóvenes revendedores de zapatos exclusivos que necesitaban muchas tarjetas virtuales para comprar en rifas. «¿Qué es lo peor que va a pasar?», recordó que se preguntaron. Hoy, según dijo, sus clientes incluyen a Open English y a la Universidad de Miami.
Manuel Godoy, de la plataforma de remesas Félix, contó que él y su socio entraban a las agencias de Western Union con «la cachucha de estudiante» para entrevistar a quienes enviaban remesas, hasta que los echaban. De esa observación salió su producto: envíos de remesas por WhatsApp, porque los usuarios ya fotografiaban el recibo y se lo enviaban por esa vía a sus familias. Godoy admitió que sus primeras operaciones se hicieron sin licencias y que en el camino les cerraron tres cuentas bancarias. Es una lección con sus matices: la regulación termina llegando. Pero el principio de salir a la calle a ver al cliente antes de diseñar en una sala de juntas aplica a cualquier escala.
3. Invertir en personas, decidir en minutos. En Una visión a 100 años, Adriana Cisneros relató cómo se convirtió en inversionista seed de AST SpaceMobile tras una reunión de diez minutos con su fundador, Abel Avellán. No podía hacer due diligence de una tecnología tan avanzada, explicó. «Invertimos en Abel». Su modelo de organización, heredado de su abuelo, también desafía la lógica de silos corporativos: «un equipo muy bien formado de generalistas, que después eran capaces de contratar a los especialistas». En una empresa grande, la especialización se premia; la capacidad de moverse entre industrias, mucho menos.
4. La confianza es un activo de balance. Pedro Vallenilla, cofundador de Cashea, contó en Beyond Cashea que tras el terremoto sus inversionistas les dieron un orden de prioridades: cuidar al equipo, asegurar que la empresa sobreviviera y, si ambas respuestas eran sí, salir a ayudar al país. La compañía eliminó recargos por mora a los afectados y lanzó la campaña «Creo en ti». Le advirtieron que la morosidad se dispararía. Clientes y comercios respondieron con lealtad.
5. Pero las startups también necesitan a la gran empresa. No todo fluye en una dirección. Steven Ohayon, cofundador de Selina, la cadena de hospitalidad que llegó a tener 120 hoteles en 25 países antes de quebrar, resumió su aprendizaje en Reimaginando el turismo: tenían una marca preciosa, pero no procesos ni sistemas. Lo llamó «picos y palas», las cosas que, admitió, «no son sexy». Eso es exactamente lo que una transnacional sabe hacer. Por eso, cuando se pidió a los panelistas de Venezuela en movimiento una sola acción para los próximos doce meses, coincidieron en la integración entre empresas tradicionales y tech. Victoria Nogueroles, del BNC, lo justificó así: «Estos grandes corporativos que han marcado la diferencia en nuestro país, en un momento fueron emprendedores. ¿Qué mejores profesores para guiar cómo entrar, cómo escalar y crecer?».
Fabián Campos, de Datanálisis, aportó un dato que cierra la idea. Según un estudio de la firma, lo que explica que una empresa crezca en Venezuela no es el sector ni el tamaño. Las que pierden se caracterizan por bajar precios, sacar al personal y recortar costos como opción principal; las que ganan se diferencian, invierten en tecnología y forman alianzas. En otras palabras: las que se comportan como startups.
La pieza que falta en el rompecabezas de la Venezuela que viene
Después de ver esto, repasé la agenda de los dos días con una pregunta en mente. De más de 60 sesiones, la mayoría giró en torno a pagos, crédito, movilidad, inteligencia artificial, finanzas y capital. Pocas tuvieron la formación y educación en el centro: el panel ¿Quién va a construir la Venezuela que viene?, una charla de educación financiera personal y Aprender para Transformar.
No es una crítica al Summit, que mostró un ecosistema que hace pocos años cabía en una sala. Es una observación sobre lo que viene. Las fintech resuelven el acceso al crédito y las apps de movilidad resuelven el transporte. Pero la reconstrucción de La Guaira, la red eléctrica, los hospitales y las carreteras que imaginaron varios ponentes necesitará algo que ninguna aplicación entrega: técnicos, ingenieros, docentes, electricistas y gerentes formados.
Ramón Ostos, de KPMG, también comentó en el panel sobre la economía: «No es solamente incorporar la IA. Es cómo estamos formando a tu talento para que esas capacidades se extrapolen y se multipliquen». Y lo dijo Andrés Gutiérrez, el emprendedor colombiano, cuando recordó a la Venezuela que su padre banquero describía como «el país más rico». Esa Venezuela no se construyó solo con petróleo. Se construyó también con liceos, universidades públicas y becas.
Lo sé porque soy producto de ella. Mis padres fueron docentes de educación media en un liceo público durante gran parte de su vida. Vi a muchos de sus estudiantes salir adelante gracias a esas aulas, a pesar de las dificultades de vivir en zonas populares. Yo estudié Matemáticas en la Universidad Simón Bolívar, una universidad pública venezolana, y esa formación fue la que me llevó a una carrera de nueve años en una transnacional y terminar un MBA, incluso sin Fundayacucho. Ningún pitch me habría abierto esa puerta sin un profesor que primero viera algo en mí.
Por eso me atrevo a hacer una provocación: que el Startup Venezuela Summit 2027 tenga un eje dedicado a la educación. No como un panel de cierre, sino como una vertical con startups de EdTech, escuelas técnicas, universidades, fondos dispuestos a invertir en formación y empresas tradicionales que necesiten mano de obra calificada. Si Adriana Cisneros quiere un teletón para la educación, el ecosistema que celebró a Cashea podría ser su primer gran donante, igual que lo fue Pedro Vallenilla en junio.
Procter & Gamble inauguró este edificio en 1997 como una apuesta por el país. Hoy, en sus salas, la pregunta es quién viene a invertir. Para 2027 debería ser quién va a estar formado para recibir esa inversión. Si el Summit consiguió convencer al capital de que el talento venezolano existe, su próxima edición tiene un reto más difícil: asegurar que siga existiendo.
