Rohit Deshpandé en Harvard Business Review.
Chocolates El Rey es una empresa orgullosa y con mucha experiencia que procesa algunos de los mejores granos de cacao del mundo. El Rey cobra un sobreprecio del 30 % por su cacao (la materia prima clave del chocolate), que es comprado por las grandes casas chocolateras de Suiza y Bélgica para su uso en productos que a veces son más caros que el caviar.
El Rey también fabrica su propia marca de chocolate excelente, que está tratando de vender a nivel mundial. Pero hasta ahora, el chocolate El Rey es relativamente difícil de encontrar fuera de su mercado local, y la gente no está dispuesta a pagar un precio comparable al de, por ejemplo, Godiva o Lindt. Esto se debe a que El Rey es de Venezuela, no de Bélgica o Suiza, y los consumidores han sido condicionados a creer que el buen chocolate viene de Europa, no de Sudamérica.
Esta es la paradoja de la procedencia. El país de origen de un producto establece su autenticidad. Los consumidores asocian ciertas geografías con los mejores productos: el vino francés, los autos deportivos italianos, los relojes suizos. Los productos de la competencia de otros países, especialmente los de los mercados en desarrollo, son percibidos como menos auténticos. Incluso cuando su calidad es comparable a la de los actores establecidos, las empresas de los mercados en desarrollo no pueden exigir un precio justo. El precio más bajo, a su vez, refuerza la idea de que la oferta no es tan buena y que la región no fabrica productos de primera calidad.
Se trata de un círculo vicioso que deja a empresas como El Rey (y la enóloga Concha y Toro en Chile, la consultora de TI Infosys en India, el fabricante de refrigeradores Arcelik en Turquía y docenas de otras) incapaces de fijar el precio de sus productos de una manera que genere los ingresos necesarios para impulsar el crecimiento global.
La creación de marcas en los mercados emergentes es un problema de larga data, que ha sido objeto de especial atención por parte de las empresas chinas e indias durante la última década. Pero a medida que los países en desarrollo ganan poder económico global, la paradoja de la procedencia se está convirtiendo en el desafío de marketing y de marca para la próxima década. Es el problema de gestión del que más oigo hablar entre los cientos de empresas de mercados emergentes que visito, con las que consulto y estudio. Estas orgullosas empresas están decididas a dejar atrás la herencia colonial de sus países de ser el proveedor mundial de materias primas y convertirse en formidables competidores globales.
Para las empresas que se enfrentan a la paradoja de la procedencia, hay buenas y malas noticias. La buena noticia es que existen estrategias específicas para abordar este desafío que las empresas, e incluso los países, han aplicado con éxito (véase “Cinco estrategias para combatir la paradoja de la procedencia”). En muchos sentidos, los problemas que enfrentan las empresas chinas e indias en 2010 son similares a los que enfrentaron las empresas japonesas cuando se expandieron a los Estados Unidos en los decenios de 1950 y 1960, y las empresas coreanas cuando ingresaron a los mercados globales en los años 1980. Estos estudios de caso pueden ofrecer lecciones valiosas a las empresas de las economías emergentes de hoy.
La mala noticia: incluso cuando las empresas tienen éxito, el proceso puede ser muy lento. Esto se debe, en parte, a que los mercados emergentes se están desarrollando más rápido de lo que se están desvaneciendo los estereotipos. Incluso hoy, la mayoría de los bienes de las economías emergentes que se consideran de “alta calidad” (y que pueden tener un precio superior) son materias primas o están en el extremo inferior de la cadena de valor en categorías por las que estos países se hicieron famosos durante la época colonial.
“Hecho en Brasil” implica café de alta calidad, pero no aviones de alta calidad. ¿Qué significa eso para Embraer? “Hecho en China” implica seda de alta calidad, pero no servicios financieros de alta calidad. ¿Qué significa eso para China International Capital Corporation? ¿Y qué significa para Chocolates El Rey que, aunque Venezuela produce el mejor cacao del mundo, no se la considera una fuente legítima de gran chocolate?
He trabajado con empresas de consultoría informática de la India que no pueden cobrar una prima por sus servicios en Europa simplemente por el lugar donde tienen su sede. Se supone que las empresas indias son buenas para externalizar el trabajo básico de TI, pero no para la consultoría estratégica de alto nivel. Algunas de estas empresas han llegado al extremo de considerar la posibilidad de establecer fachadas en Europa que ocultan (o al menos restan importancia) al hecho de que son empresas indias.
Mahindra, la multinacional india, está trabajando actualmente en una pequeña camioneta diésel para el mercado occidental. La mayor parte de sus esfuerzos de imagen corporativa se centrarán en superar la percepción de que sólo los coches baratos (como el muy publicitado Tata Nano de 2.000 dólares) proceden de la India, la misma percepción que persiguió a los fabricantes de coches japoneses durante décadas en sus intentos de penetrar en el mercado estadounidense.
Apple, la empresa con la posición de marca que a muchos de los nuevos participantes les encantaría alcanzar, ofrece el ejemplo más claro de este prejuicio contra los mercados emergentes. En la parte posterior de cada iPhone se puede leer el eslogan: “Diseñado por Apple en California. Ensamblado en China”. El mensaje no podría ser más claro: nosotros somos el cerebro detrás de la marca. Ellos son la mano de obra.
Superando la paradoja de la procedencia
Para las empresas que hoy enfrentan un tipo similar de discriminación, puede ser alentador e instructivo ver cómo algunas empresas ahora establecidas superaron este obstáculo.
Cuando el fabricante coreano Lucky Goldstar quiso vender sus productos electrónicos en Estados Unidos en los años 80, Best Buy y Home Depot se negaron inicialmente, pues supusieron que los productos eran de baja calidad (después de todo, eran coreanos y tenían un precio relativamente bajo). Así que la empresa entró en el mercado estadounidense a través de minoristas regionales de segundo nivel (como HHGregg y PC Richard) y comenzó a transformar lentamente su marca. En 1995, la empresa rebautizó su marca como LG. Hoy utiliza el eslogan “La vida es buena” y sus lavadoras, secadoras y teléfonos móviles se pueden encontrar en todas las grandes tiendas de renombre. La historia del fabricante coreano Samsung sigue un arco similar.
Cuando la cerveza Corona entró en los mercados desarrollados, muchos en Europa la menospreciaron por considerarla más engordante que la cerveza europea. Algunos la ridiculizaron llamándola “limonada mexicana”. Y en 1987 Corona presentó una demanda contra un distribuidor estadounidense de Heineken por difundir rumores de que los empleados de la cervecería mexicana orinaban regularmente en el producto durante el proceso de elaboración. Grupo Modelo, el fabricante de Corona, trabajó minuciosamente para contrarrestar tales afirmaciones y educar a los consumidores, al mismo tiempo que promocionaba agresivamente el producto como una cerveza de estilo de vida y restaba importancia al hecho en México . Hoy Corona es la décima cerveza más vendida del mundo y la cerveza importada número uno en los Estados Unidos.
Ese éxito debería ser una inspiración para Concha y Toro, la empresa vitivinícola chilena, que enfrenta una ardua batalla para lograr que su producto tenga un precio competitivo con respecto a los vinos de Burdeos franceses, a pesar de que su producto estrella, el cabernet Don Melchor, recibe calificaciones igualmente altas de la revista Wine Spectator . Los enófilos son cada vez más conscientes de que Chile produce algunas variedades excelentes, y Concha y Toro puede aprender lecciones de la industria vitivinícola de California, que también libró una prolongada batalla de procedencia contra los vinos europeos, pero después de 20 años logró ponerse a la par.
Japón es el mejor ejemplo de cómo los países pueden tener éxito en esta lenta progresión hacia un posicionamiento de lujo. Sus empresas automovilísticas recorrieron un arduo camino desde Datsun hasta Infiniti, de Honda a Acura y de Toyota a Lexus; en electrónica, Sony ahora exige primas muy elevadas. Pero estas marcas han tardado entre 20 y 50 años en alcanzar esa posición de lujo. Las empresas coreanas lo lograron más rápidamente con LG, Samsung y Hyundai, pero el proceso tardó décadas.
Incluso cuando marcas como Corona logran aceptación entre los consumidores, es un proceso lento, porque los mercados emergentes se están desarrollando más rápido de lo que se erosionan los estereotipos.
Una herramienta que puede ayudar a las nuevas marcas a superar la paradoja de la procedencia son las redes sociales. Las empresas de los mercados emergentes deberían utilizar estos canales económicos para promocionar las críticas positivas de los consumidores y difundir el mensaje de su marca. Las campañas virales pueden ayudar a nivelar el campo de juego con las principales marcas, que ya están aprovechando esos canales. Godiva Chocolatier, por ejemplo, ya tiene 91.486 seguidores en Facebook. Chocolates El Rey tiene cinco, lo que ilustra el largo camino que tiene que recorrer el chocolate venezolano para alcanzar el estatus premium que merece.
Cinco estrategias para combatir la paradoja de la procedencia
1. Apéguese a la historia colonial
Ejemplos: alfombras turcas, especias indias, algodón egipcio, mineral de hierro brasileño.
La estrategia: centrarse en los productos básicos que hicieron que la economía de su país fuera exitosa en la era colonial. Seguir siendo un proveedor de bajo costo logrando escala. Esperar poder competir con salarios bajos en otros lugares.
La amenaza: Competir en precios es cada vez más difícil en una economía global.
2. Construya una marca que perdure en el tiempo
Ejemplos: Nissan (de soltera Datsun), Honda, Toyota
La estrategia: seguir a las empresas japonesas que, a lo largo de décadas, crearon estrategias de desarrollo de marca para superar estereotipos y percepciones erróneas. Con el tiempo, avanzar hacia el segmento superior para crear marcas de lujo como Infiniti, Acura y Lexus.
La amenaza: Este enfoque paciente requiere un compromiso estratégico y financiero que muchos no están dispuestos a asumir.
3. Haga alarde de su país de origen
Ejemplo: Café colombiano
La estrategia: adoptar un enfoque agresivo para cambiar las percepciones culturales. El café colombiano creó dos marcas: “100% café colombiano” y “Juan Valdez”, para transformar la imagen del país de negativa (fuente de drogas ilegales) a positiva (café robusto).
La amenaza: Esta estrategia arriesgada requiere una gestión de marca profundamente comprometida.
4. No le des importancia a tu país de origen
Ejemplo: cerveza Corona
La estrategia: centrar la imagen de marca en aspectos del producto que no estén relacionados con su procedencia, o inventar una nueva posición en la categoría. Corona se posiciona como una cerveza de estilo de vida y no le da demasiada importancia a sus raíces mexicanas. Se centra en la “diversión, el sol y la playa”; el hecho de que la playa esté en Bali, en la Riviera Francesa o en Cancún no forma parte de la historia de la marca.
La amenaza: Esta estrategia conlleva el riesgo de parecer poco auténtica.
5. Escóndete detrás de un país fronterizo
Ejemplo: Ninguno que quiera hablar de ello.
La estrategia: crear una marca local separada para evitar los sesgos del mercado contra el país de origen.
La amenaza: La exposición podría reforzar estereotipos negativos sobre el país de origen de su marca.
Rohit Deshpande es un economista estadounidense que actualmente es profesor de marketing Sebastian S. Kresge en la Escuela de Negocios de Harvard
