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McKinsey: Cómo las empresas de petróleo y gas pueden tener éxito en energía renovable

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Por Clemens Kienzler, Alexandre Lichy, Humayun Tai y Fransje van der Marel en Mckinsey

El modelo comercial tradicional de los actores del petróleo y el gas está bajo presión. Invertir en la cadena de valor de la energía sostenible puede brindar una oportunidad para diversificarse y desempeñar un papel de liderazgo a medida que la industria cambia.

El cambio climático está aquí, y la humanidad ya está lidiando con sus efectos y tomando medidas en todas las partes de la economía. Como parte de estos esfuerzos, la transición a un sistema energético con menos carbono requiere cambios urgentes y fundamentales en la forma en que se produce y utiliza la energía en todo el mundo. Tales cambios, a su vez, requieren respuestas estratégicas de las empresas.

Las compañías de petróleo y gas, cuyos productos de origen fósil han sido durante mucho tiempo parte integral del panorama del suministro de energía, no son una excepción. Necesitan navegar en un entorno en el que los objetivos de reducción de carbono cada vez más estrictos afectan las decisiones de inversión, con una gran incertidumbre sobre dónde y cómo respaldar actividades como la generación en alta mar, la carga de vehículos eléctricos (EV) y la producción y el desarrollo de hidrógeno. Como consecuencia, los modelos operativos para negocios nuevos y heredados están cambiando rápidamente.

Según Global Energy Perspective 2022 de McKinsey, los combustibles fósiles como el petróleo y el gas natural seguirán representando una parte importante de la combinación energética para 2050, en parte debido a cómo combinan la asequibilidad y la seguridad del suministro.1No obstante, creemos que las empresas de petróleo y gas están bien posicionadas para desempeñar un papel significativo en la transición energética. Las razones para esto incluyen su escala global, el apetito por el riesgo de sus inversionistas, sus grandes balances y posiciones de efectivo, y sus relaciones duraderas con los clientes de energía y las partes interesadas.

Hemos analizado cómo las opciones estratégicas pueden ayudar a construir una cadena de valor de energía sostenible y hemos esbozado cuatro formas en que las empresas de petróleo y gas pueden liderar la transición energética. Estos incluyen el desarrollo de modelos comerciales centrados en el cliente como núcleo, la mejora de la gestión de la energía y las prácticas de exposición al riesgo, la diversificación de las carteras de energía y la búsqueda de la excelencia del capital y las capacidades de los proyectos.

Un cambio global en la forma en que se produce y utiliza la energía

El cambio hacia emisiones netas cero requiere reemplazar la electricidad y el calor a base de combustibles fósiles con energía renovable y energía de hidrógeno mientras se equilibra la demanda de energía asequible a medida que el mundo cambia (Gráfico 1). Las proyecciones para 2030 y 2050 ilustran cómo este cambio también podría promover la electrificación de la industria, el transporte y la construcción, al tiempo que agrega nuevos combustibles sostenibles e hidrógeno a los procesos industriales y al transporte.

El cambio de las compañías de petróleo y gas a la industria de la energía no es nuevo. De hecho, las compañías petroleras internacionales privadas (IOC) y las compañías petroleras nacionales (NOC) estatales comenzaron a invertir en energías más limpias hace décadas. A principios de la década de 1980, la primera gran empresa petrolera invirtió en la generación de energías renovables apoyando la fabricación de componentes solares y el desarrollo de proyectos solares y eólicos. Casi 40 años después, compró una participación en uno de los desarrolladores solares más grandes de Europa. Otra importante empresa petrolera realizó varias inversiones en la década de 2000; en la última década, ha establecido un brazo de soluciones de energía y energías renovables e invirtió más de $ 5 mil millones en una variedad de modelos comerciales, que incluyen generación de energías renovables, venta minorista de energía, generación distribuida, servicios de energía y carga de vehículos eléctricos.

Una de las NOC más grandes del mundo anunció recientemente un objetivo de cero emisiones netas para 2050, así como importantes inversiones en energía renovable. Otros se han comprometido a invertir miles de millones en los próximos años para construir un negocio de energía renovable y lanzar un fondo de aproximadamente $500 millones para invertir en eficiencia energética y soluciones de energía renovable.

El éxito de estas inversiones ha sido mixto, pero hay evidencia de que el impulso no se desvanecerá a medida que crezca la demanda de energía más limpia por parte de los clientes y se fortalezcan los incentivos regulatorios para descarbonizar. Los mercados de capital están valorando más a las empresas que están estructuralmente alineadas con la transición energética en sectores como los combustibles líquidos, la energía y los fabricantes de equipos. Por el contrario, las principales empresas de petróleo y gas que más invierten en mercados bajos en carbono aún no se han beneficiado de mejoras significativas en la valoración de las empresas. De hecho, nuestra investigación muestra que la ventaja para algunas empresas líderes comienza a materializarse cuando más del 40 % de las carteras totales son bajas en carbono, mientras que las principales empresas de petróleo y gas suelen asignar menos del 25 % de sus nuevas inversiones a nuevas energías.

Muchas empresas de petróleo y gas están bien posicionadas para convertirse en líderes de la transición energética. Esto no solo se debe a su escala global, el apetito por el riesgo de sus inversores, sus grandes balances y posiciones de efectivo, y sus relaciones duraderas con los clientes de energía y las partes interesadas, sino también por sus capacidades únicas relacionadas con proyectos marinos e hidrógeno. y la producción y el transporte de combustibles sostenibles.

En estos puntos, los actores del petróleo y el gas pueden ofrecer propuestas de valor distintivas en las siguientes cuatro áreas de la transición energética:

  • Desarrollo de proyectos costa afuera. Los actores del petróleo y el gas con amplia experiencia en proyectos a gran escala pueden desarrollar y construir proyectos integrados, incluida la generación de energías renovables y la producción de hidrógeno y calor. Además, algunos postores de proyectos presentan ofertas que incluyen inversiones en calor e hidrógeno.
  • Producción y transporte de hidrógeno. Las compañías de petróleo y gas a menudo tienen una larga historia con la producción de hidrógeno en sus procesos químicos y de refinación. Además, las capacidades existentes en almacenamiento y transporte de gas son relevantes para la producción y el transporte de hidrógeno debido a sus similitudes químicas; tanto el gas como el hidrógeno son gases inflamables que deben mantenerse bajo presión y manejarse con cuidado.
  • Carga de vehículos eléctricos. Los actores de toda la cadena de valor, incluidos los minoristas, las refinerías y los productores, pueden aprovechar sus marcas, las relaciones con los clientes, los bienes raíces y las estaciones de servicio cerca de carreteras y autopistas para brindar servicios de carga rápida para vehículos eléctricos.2
  • Soluciones de descarbonización. La presión sobre las empresas de petróleo y gas para que descarbonicen las ha empujado a desarrollar soluciones técnicas y conocimientos que pueden ser relevantes para otras industrias. Las compañías de petróleo y gas pueden aprovechar estos para ofrecer soluciones de descarbonización, incluida la generación de energías renovables, la venta minorista de energía, las baterías y la captura, utilización y almacenamiento de carbono (CCUS). Y debido a que la industria actualmente depende de los combustibles fósiles y tiene relaciones duraderas con los proveedores, sus representantes también deben sentarse a la mesa cuando se diseña el camino de la transición.

Muchas empresas de petróleo y gas están bien posicionadas para convertirse en líderes de la transición energética.

Cuándo, dónde y cómo: tomar decisiones estratégicas

Las empresas de petróleo y gas que aspiran a liderar la transición energética deben tomar una posición en al menos tres cuestiones estratégicas.

Para comenzar, los jugadores deben programar las inversiones en ofertas sostenibles de una manera que cumpla con los objetivos de emisiones de carbono (actuales y proyectadas) mientras cumple con las expectativas de los accionistas. Invertir temprano requiere confianza en que la demanda seguirá; de lo contrario, corre el riesgo de obtener rendimientos inferiores a los esperados para los gastos de capital. Por otro lado, «ponerse al día» en los nuevos mercados energéticos podría afectar la capacidad de los jugadores para mantener una ventaja competitiva frente a aquellos que invirtieron «a tiempo», lo que posteriormente crearía una exposición al riesgo a medida que las fuentes de energía intensivas en CO 2 son cada vez más importantes . regulado.

Los jugadores también deben elegir las cadenas de valor y los segmentos en los que les gustaría operar. Dentro de la energía, las áreas potenciales de inversión por parte de los actores del petróleo y el gas incluyen la generación en alta mar, la carga de vehículos eléctricos y la producción y el desarrollo de hidrógeno. Cada uno de estos tiene diferentes perfiles de riesgo/rendimiento, requisitos de capital y capacidades necesarias.

Por último, existen modelos operativos ideales para negocios nuevos y heredados. Para desbloquear el valor, una configuración de «independencia» puede permitir que el nuevo negocio sea independiente. Esto, a su vez, puede conducir a valoraciones potencialmente más altas; maximizar el atractivo para los mercados de capital; permitir un mayor acceso al capital ambiental, social y de gobernanza (ESG); y permitir diferentes costes de capital y estructuras de financiación.

Construyendo una cadena de valor de energía sostenible

Los actores del petróleo y el gas pueden ayudar a crear valor en la cadena de valor integrada de la energía haciendo bien cuatro cosas (Gráfico 2). La ventaja puede ser sustancial, lo que lleva a mejoras sustanciales en la tasa de rendimiento base para carteras específicas.

Centrarse en el cliente en el centro

Los modelos de negocios evolucionan constantemente a medida que la innovación da forma al panorama de la tecnología y los servicios. A medida que cambia la tecnología, también lo hacen las expectativas de los clientes. Dicho esto, los ganadores en el comercio minorista B2B y B2C han demostrado que la energía descendente debe centrarse en el cliente. Una comprensión profunda de las ofertas de productos y servicios puede proporcionar a los clientes el apoyo adecuado en su transición a la energía renovable.

Debido a sus negocios existentes y capacidades técnicas profundas, los actores del petróleo y el gas pueden ayudar a crear valor en segmentos clave de la transición energética. Por ejemplo, las ofertas de “combustible dual” ya muestran sinergias prometedoras entre el petróleo y el gas natural. Y los servicios comerciales pueden proporcionar rendimientos adicionales, ofreciendo energía verde «las 24 horas» (la entrega de electricidad sin emisiones de carbono que satisface la demanda en todo momento).

El arte radica en la construcción de ofertas de clientes específicas e integradas que se adaptan a las necesidades individuales. Por ejemplo, las empresas mineras pueden requerir camiones y maquinaria electrificados, así como operaciones impulsadas por electricidad renovable, mientras que los actores siderúrgicos pueden cambiar hacia la producción de acero verde utilizando hidrógeno.3

El enfoque centrado en el cliente también es fundamental para responder a las tres preguntas estratégicas de cuándo, dónde y cómo: garantizar que los actores petroleros entren en producción cuando la demanda aumenta (cuándo), invertir el capital disponible en los proyectos que mejor se adapten a las necesidades de los clientes (dónde ), y ayudan a definir el modelo operativo (cómo). Responder a estas preguntas y tener en cuenta las necesidades de los clientes podría ayudar a los jugadores a asociarse con empresas ecológicas de acuerdo con los compromisos públicos.

Gestión energética y prácticas de exposición al riesgo

El sector del petróleo y el gas se enfrenta a precios fluctuantes, así como a eventos geopolíticos impredecibles y perturbaciones de la demanda. Como resultado, las compañías de petróleo y gas han desarrollado una “cultura de riesgo” adaptable para las decisiones de inversión. En particular, las características únicas de la cadena de valor de la energía, incluidas las restricciones al arbitraje geográfico, la alta volatilidad de precios y volúmenes, los riesgos que varían entre diferentes posiciones de inversión y diferentes marcos regulatorios, hacen que los jugadores sean más conscientes del riesgo. En términos generales, los rendimientos de la industria energética pueden ser inferiores a los de los combustibles fósiles, mientras que la volatilidad del mercado puede ser mayor y de diferente naturaleza.

Los inversores en energías renovables ya han experimentado los riesgos y beneficios de la exposición a los mercados de energía: en febrero de 2021, la tormenta de invierno Uri en los Estados Unidos provocó un riesgo de inversión significativo para los productores de energía con compromisos firmes. Más recientemente, el aumento de los precios del gas ha hecho que los precios mayoristas de la energía superen los 300 € por megavatio-hora (MWh) durante períodos prolongados en muchos países europeos (en beneficio de algunos actores de las energías renovables).

Carteras diversificadas y rendimientos de riesgo optimizados

Los actores del petróleo y el gas que ingresan a los nuevos mercados de energía generalmente tienen una ventaja competitiva porque las exposiciones al riesgo en el petróleo y el gas y la energía pueden compensarse entre sí. Cuando el consumo de energía se mantiene bastante estable, el consumo reducido de combustibles fósiles se traduce en un mayor consumo de energía o hidrógeno, y viceversa.4

Equilibrar las exposiciones al riesgo en la cartera puede mejorar el perfil de riesgo/rendimiento, en comparación con las carteras no diversificadas. En otras palabras, los jugadores que invirtieron en una sola fuente de energía suelen estar expuestos a mayores niveles de riesgo (porque el 100 por ciento de la cartera puede verse afectada por un evento del mercado). Sin embargo, aquellos con carteras diversificadas no solo pueden reducir su exposición general al riesgo, sino que también tienden a mejorar los rendimientos de los proyectos a través de un mayor apalancamiento. Sin embargo, lograr perfiles de riesgo/rendimiento diversificados de manera controlada requiere capacidades avanzadas de administración de riesgos y carteras.

  • Diversificación geográfica. Los precios de la energía no se mueven de la misma manera en todas las geografías. El sol en California no brilla al mismo tiempo que sopla el viento en el Mar del Norte. Dado que las energías renovables fijan cada vez más el precio de la energía, los precios entre geografías están cada vez menos correlacionados.
  • Diversificación de portafolios. Los diferentes tipos de activos y posiciones financieras compensan los riesgos comerciales de los demás. Nuestra investigación sobre carteras globales de empresas de energía muestra que estos efectos de cartera pueden eliminar del 50 al 80 por ciento del riesgo. Esto significa que construir una cartera inteligente y diversificada en todas las geografías puede reducir los riesgos de mercado a niveles mínimos.

Excelencia de capital y capacidades de proyecto

Se necesitan inversiones significativas en los próximos años, lo que significa que es crucial que el capital se despliegue estratégicamente en los proyectos correctos en los momentos correctos. Especialmente desafiante es la secuenciación de las inversiones. Las tecnologías avanzan a un ritmo acelerado y los activos pueden volverse obsoletos sin que nunca se operen de manera rentable.

El riesgo de capital hundido es alto si las inversiones se realizan demasiado pronto o durante un estado de mercado inmaduro. Un ejemplo de ello es la reciente repotenciación de parques eólicos; los operadores están reemplazando turbinas más viejas y pequeñas por otras más grandes y eficientes. Por el contrario, invertir capital demasiado tarde podría resultar en ingresar a un mercado cuando los competidores ya han forjado asociaciones con clientes, desarrollado experiencia propia o establecido sus marcas y posiciones en el mercado.

La historia ha demostrado que la inversión temprana en energías renovables suele dar sus frutos. Sin embargo, el tamaño de estas inversiones requiere que los jugadores se aseguren de que los proyectos se mantengan a tiempo y se entreguen a costos de proyecto optimizados. Dicho esto, la falta de materiales y las cadenas de suministro presionadas pueden crear un desafío adicional para el desarrollo del proyecto.

El desarrollo de capacidades comerciales y la capacitación de la fuerza laboral pueden ayudar a capturar todo el potencial de los retornos. Será necesario capacitar a más ingenieros de energía para trabajar con nuevas tecnologías, al igual que una fuerza laboral que comprenda los mercados de energía, los marcos regulatorios y las necesidades de los clientes en la transición energética. Y se pueden desarrollar nuevos marcos de informes integrales que cubran la rentabilidad y el impacto ambiental en las emisiones de Alcance 1, 2 y 3.


El aumento de las inversiones en tecnologías limpias y renovables proporciona pruebas convincentes de que los mercados de energía seguirán cambiando rápidamente. Para mantenerse a la vanguardia en la cadena de valor de la energía, los actores del petróleo y el gas deberán ser reflexivos, estratégicos e intencionales al aprovechar sus puntos fuertes. No hay tiempo que perder; la industria no puede darse el lujo de esperar a ver qué sucede.


Clemens Kienzler es consultor en la oficina de Colonia de McKinsey, Alexandre Lichy es consultor en la oficina de Bruselas, Humayun Tai es socio principal en la oficina de Nueva York y Fransje van der Marel es socio en la oficina de Ámsterdam

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