Por la misma razón por la cual Churchill decía que sus mejores improvisaciones eran aquellas que había ensayado previamente, las empresas han descubierto que la peor crisis es aquella que les toma de sorpresa y sin guión. Por algo hoy en día aceptamos tomar medidas mínimas para proceder en caso de incendios, terremoto etc. De suerte que cada vez más empresas latinoamericanas planifican su conducción durante las crisis lo cual es mucho más complejo que tomar una manguera para hacerle frente a un fuego determinado. Lo curioso es que la tendencia no solo la protagonizan grandes organizaciones sino también PYMEs.
Vladimir Petit Medina
Varios factores explican el asunto:
- Un problema de percepción política y económica que incrementa el riesgo. De hecho, LATAM sigue percibida como continente en permanente crisis. Esto se extiende across the board ya que se trate de gobiernos de derecha e izquierda, las percepciones que transmiten no son de estabilidad precisamente. Excepciones? Apenas RD y Costa Rica. Dominicana por ser hoy el Estado más estable como destino de negocios y de mayor cercanía preferida a los mercados de USA. Costa Rica por su tradición…y pare de contar. De resto, países con gobiernos de derecha que caminan por el filo de la democracia así como aquellos de izquierda que hacen de la inestabilidad una táctica de gobierno, convocan asumir esquemas de respuesta rápida ante crisis sobrevenidas. Estas sensaciones han desatado algo positivo al menos: se ha incrementado el número de empresas que sumen políticas de contención tales como políticas de responsabilidad social más agresivas, más resonantes y sostenibles. Increíblemente, esas iniciativas han servido de cortafuego frente a numerosas persecuciones públicas. La otra consecuencia es la implementación silente de medidas de salvaguarda de patrimonio como la identificación de nuevos centros de producción en otros países y la inversión confidencial en facilidades en destinos más estables. Pero siempre hay que estar preparados para hacer frente a ofensivas políticas por la asunción de esas medidas.
- La mayor recurrencia de fenómenos naturales que incrementan los niveles de riesgo. Pareciera que los problemas climáticos se agravan en nuestros países así como sus repercusiones. Eso lleva a buscar latitudes menos acontecidas pero a la par, obliga a la preparación ante el carácter contínuo de estos problemas transformados en riesgo y crisis latente.
- La tipología cada vez más diversa de las crisis. Ninguna crisis se parece a otra. La diversidad de la vida moderna hace que causas similares ocasionen consecuencias muy disímiles según el contexto de cada país y por ende, casi que hay q estar preparado para responder como Indiana Jones en el templo de la perdición. Así que la crisis que se desata aguas abajo…llega aguas arriba con una apariencia y características diferentísimas. Piense solamente en las distintas traducciones que tuvo la pandemia en cada país.
- La interconexión de las crisis en virtud del mundo globalizado. Pensar que el planeta entero sufrió por una pandemia que arrancó en China no deja de ser impresionante además de aleccionador. De suerte que pensar que una crisis local en un sitio remoto no nos llegará en medio de un mundo globalizado es una inocentada. Basta solo recordar que el mundo entero está pagando aún consecuencias de la pandemia sirve para ilustrar el punto.
Entonces, si aceptamos que LATAM tiene riesgo económico creciente, que hay cada vez más fenómenos naturales que nos afectan, que las crisis son de muy diversa índole y apariencia y que nadie está exento de la posibilidad de verse involucrado en una…qué nos queda? Preararnos¡ Pues este razonamiento es el que ha despertado a muchas organizaciones que asumen la sana práctica de tener a punto su comité de crisis, practicar respuestas rápidas, tener un guión de comunicación y portavoces entrenados para la coyuntura y además, importantes iniciativas de contención en desarrollo.
Eso exige decisión, visión, adaptación, entrenamiento…es decir, liderazgo.
Así que Yuval Noah Harari tiene plena razón al afirmar que ¨incluso del caos total surgen cosas nuevas y prácticas robustas¨.
A estas alturas, seguramente se preguntarán cómo aproximar el caso de las empresas venezolanas que están constantemente enfrentando crisis en una inestabilidad continua e inveterada. Aquí hay connotaciones extremistas: por un lado son el ejemplo vivo de empresas plenas de innovación y resiliencia como para adaptarse a un tiempo permanente de sobresalto pero, por otro lado, corren el riesgo adicional de inmunizarse ante la continua inestabilidad en la cual se desempeñan. Lo primero las hace grandes y las permite sacar provecho de la amenaza. Lo segundo las hace más vulnerables y las pone en riesgo de grandes ineficiencias. En todo caso, prepararse para gerenciar más crisis luce como un sobreentrenamiento tal para las empresas venezolanas que algunas ya utilizan una hipótesis de la más grave crisis posible para planificar su gerencia: la transición hacia la normalidad dentro de un cambio súbito. Navegar en medio de planes de ajustes rigurosos que devuelvan las reglas de juego a la normalidad, el tránsito hacia la racionalidad de todo tipo. Esa es una verdadera hipótesis de alto entrenamiento. Claro está, hablo de empresas no enchufadas sino realmente competitivas.
