Vía McKinsey & Company

El presidente y director ejecutivo de Williams Companies habla sobre el papel del gas natural en el mix energético, las oportunidades y desafíos de la transición energética y 13 años de lecciones de liderazgo.

El gas natural se ha convertido en una parte importante del sistema energético, como fuente clave de generación de energía y como facilitador de la transición energética (al complementar otras fuentes de generación de energía). Alan Armstrong ha sido testigo de primera mano del crecimiento en este espacio.

Como presidente y director ejecutivo de Williams Companies, una empresa de infraestructura de gas natural con sede en Tulsa, Oklahoma, Armstrong ha liderado la organización durante diez años de crecimiento del EBITDA. Durante su mandato, la compañía se expandió para manejar aproximadamente un tercio de los volúmenes de gas natural de EE. UU. a través de sus más de 33 000 millas de gasoductos en 25 estados.

Armstrong se sentó recientemente con Dumitru Dediu, socio de McKinsey  , para hablar sobre el papel cambiante del gas natural en el sistema energético, cómo navegar la transición energética como empresa de infraestructura y cómo afrontar los desafíos como líder. Esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.

McKinsey: Usted ha estado en la industria energética durante casi cuatro décadas. ¿Cómo ha evolucionado el papel del gas natural  durante ese período, particularmente en el sistema energético estadounidense ?

Alan Armstrong: El gas natural se ha vuelto esencial para el sistema energético y, especialmente, para la red eléctrica. Hace unos 30 o 40 años, la gente lo conocía simplemente como el gas de su estufa o de su caldera residencial. Eso fue realmente todo. Hoy en día, debido a su bajo costo, el gas natural se ha abierto camino en muchas aplicaciones industriales, ya sea en agricultura, embalaje o fabricación de los componentes principales de su teléfono inteligente. En particular, el bajo coste del gas natural está permitiendo la relocalización de muchas industrias.

De hecho, hoy –y esto sorprende a algunas personas– el gas natural es más de cinco veces más barato que el petróleo crudo, en unidades térmicas. Por lo tanto, juega un papel indispensable en nuestra economía y forma de vida porque es de bajo costo y, aquí en Estados Unidos, muy abundante.

En mi opinión, el gas natural no es sólo un combustible “puente”. Es clave para satisfacer tanto la demanda energética actual como el crecimiento proyectado en electrificación y energías renovables, sin mencionar proporcionar una solución inmediata, de bajo costo y no subsidiada para la reducción de emisiones. Hace muchos años vimos que la industria del gas natural no estaba siendo reconocida por todo lo que estaba logrando con respecto a la reducción de emisiones. Por ejemplo, el 60 por ciento de las reducciones de emisiones en Estados Unidos se han producido gracias a la conversión del carbón a la generación de energía a gas natural .

Otro ejemplo es el uso del gas natural en el transporte. Muchas flotas marítimas hoy en día utilizan petróleo residual. Reemplazar el petróleo residual con gas natural reduce las emisiones en la industria naviera aproximadamente 2,4 veces. Evidentemente, cuanto más grande es la aplicación, más impacto tiene.

Entonces, cuando pensamos en formas impactantes de reducir las emisiones, las cosas que son económicamente sostenibles (como sustituir un combustible de costo mucho menor por un combustible de hidrocarburos mucho más pesado) son exactamente lo que deberíamos buscar primero, en lugar de diciendo: «Bueno, es un combustible fósil y, por lo tanto, no aporta ningún beneficio».

McKinsey: Usted mencionó el crecimiento proyectado en electrificación. ¿Cómo prevé que el gas natural  coexista con otras formas de generación con bajas emisiones de carbono, incluidas las energías renovables y la energía nuclear , ya que se espera que aumente la demanda de electricidad?

Alan Armstrong: Uno de los beneficios del gas natural dentro del sector de generación de energía es que tiene un seguimiento muy rápido. En otras palabras, una central eléctrica de gas natural puede responder rápidamente a los cambios en la demanda de electricidad, mientras que las centrales nucleares o las de carbón suelen funcionar en un estado estable y pueden tardar más tiempo en ajustar la producción de energía. Y desde el punto de vista del costo de capital, instalar generación a gas cuesta mucho menos que cualquiera de esas tecnologías.

Tenemos que seguir manteniéndonos al día con el aumento de la carga de cosas como los centros de datos que están disparando el crecimiento del consumo de energía en Estados Unidos en la actualidad. Eso es algo que está acechando a la gente: la demanda de generación de energía realmente está empezando a crecer. Las cargas que están empezando a aparecer en ciertos mercados son tremendas. PJM publicó un informe que dice que esperan, solo en su mercado, que la carga de generación de energía aumente en un 32 por ciento desde ahora hasta 2039, con 178 gigavatios de nueva demanda de los centros de datos y la electrificación.1  En esos mercados, donde los recursos eólicos y solares son muy limitados, el gas natural tendrá que ser parte de la solución. Necesitamos contar con un respaldo para estas fuentes de energía intermitentes, y las energías renovables solo pueden crecer hasta cierto punto.

Soy un gran admirador de la energía nuclear como tecnología y solución para el futuro. Pero hoy en día, el coste de instalación es tan alto que cuando se combina con las energías renovables, se vuelve muy caro. El gas natural es un gran complemento porque es una solución de bajo capital y es el combustible fósil con menores emisiones para la generación de energía de seguimiento de carga.

McKinsey: A la luz de estos cambios, ¿cuál es el papel de las empresas intermedias de gas natural y la infraestructura que proporcionan?

Alan Armstrong: El negocio midstream en el que crecí estaba muy centrado en agregar servicios para productores a escala. En lugar de que un productor construya su propia planta de procesamiento, su propio sistema de recolección y su conexión a un mercado, podríamos agregar esos servicios y reducir el costo de hacerlo. Podríamos conectar a los productores con nuevos mercados.

Hoy en día, los sistemas se han vuelto tan grandes que son verdaderamente redes. Conectamos múltiples mercados y múltiples instalaciones de almacenamiento. Atendemos diferentes tipos de demanda, ya sea industrial, residencial, generación de energía o exportaciones de gas natural licuado [GNL]. Todos esos usos tienen diferentes necesidades en diferentes épocas del año, por lo que el efecto de red de poder conectar todos estos mercados y suministros es donde está el valor hoy.

Si analizamos el valor de la red en el futuro, ser capaz de suministrar energía cuando sea necesaria se vuelve aún más importante. Donde antes se consideraba un problema estacional, en realidad se trata de una gestión de los sistemas hora por hora. Las empresas que tienen redes muy grandes, porque agregan tanto la oferta como la demanda del mercado y pueden gestionar cargas hora por hora, serán las ganadoras.

McKinsey: ¿Cuáles son algunas de las tecnologías que podrían remodelar el negocio midstream?

Alan Armstrong: Podríamos ver un impacto real en la detección de emisiones de metano a partir de tecnologías como el monitoreo por satélite y por láser, razón por la cual hemos estado invirtiendo activamente en estas áreas. Francamente, contener las emisiones fugitivas de metano no es una ciencia espacial. Pero detectar dónde están esas emisiones de metano y asegurarnos de saber su fuente es fundamental. Va a ser importante que podamos mostrar, de manera indiscutible, cuáles son nuestras emisiones reales y cómo estamos trabajando como empresa y como industria para reducirlas.

También tenemos un producto llamado NextGen Gas, que es un proceso de certificación que rastrea y mide las emisiones de un extremo a otro desde el punto de producción hasta el punto donde se entrega el gas al mercado. Se realiza a través de la tecnología blockchain. La gente puede pensar: «¿Qué tiene que ver la tecnología blockchain con el suministro de gas a un punto final?» La verdad es que hay muchos caminos diferentes que el gas puede tomar y muchas fuentes diferentes de emisiones a lo largo del camino. La tecnología blockchain rastrea eso y luego tenemos una firma de auditoría externa que verifica la información y la certifica.

En el mercado estadounidense, estamos viendo empresas de servicios públicos locales cuyas comisiones de servicios públicos les han permitido pagar una prima por NextGen Gas. Entonces hay economía en eso. La tecnología tendrá que adoptarse a mayor escala antes de que queramos decirles a nuestros inversores que es algo grandioso. Pero estamos llegando allí bastante rápido.

McKinsey: Williams ha establecido objetivos para toda la empresa para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero . ¿Cómo se equilibra el crecimiento, la sostenibilidad y la asequibilidad  para los clientes?

Alan Armstrong: Como empresa pública, siempre existe este conflicto entre, por un lado, entregar resultados trimestrales y, por el otro, pensar realmente en el accionista perpetuo de su empresa y operar su negocio de una manera muy sostenible. Es un desafío interesante.

Se necesita una junta que piense en el largo plazo, que tenga confianza, que tenga la convicción de asegurarse de que no se esté tomando el camino fácil o el corto plazo; una junta que piense en cómo mantener la relevancia y sostenibilidad de su negocio durante mucho tiempo. el largo plazo.

Cuando surgió el término ESG (ambiental, social y de gobernanza), mucha gente luchó contra él. Pero pensé que era muy positivo, en la medida en que la atención se centraba en la sostenibilidad. Es bueno contar con el apoyo de inversores que se centran en el largo plazo, en si su negocio es sostenible o no, en si su negocio estará aquí mañana o no.

McKinsey: Williams ha realizado una serie de adquisiciones  recientemente. ¿Cómo aborda las oportunidades de fusiones y adquisiciones ?

Alan Armstrong: Tenemos un proceso estratégico anual con nuestra junta directiva. Hablamos sobre los fundamentos y las tendencias de la industria que vemos que se avecinan, discutimos dónde deberíamos invertir para mantenernos a la vanguardia del mercado y ganamos convicción y alineación con esos elementos.

En mi experiencia, después de haber estado involucrado en muchas adquisiciones a lo largo de los años, hay que saber dónde se puede agregar valor. Hacer acuerdos sólo para crecer es una estrategia fallida, especialmente en un mercado que ya cuenta con una cantidad de actores muy grandes. Cada vez que analizamos una transacción, medimos las sinergias que aportamos de manera única versus el valor actual neto general de la transacción. Nos preguntamos: “¿Qué ventajas únicas tenemos en este espacio? ¿Qué nos convierte en el comprador adecuado para esto? De lo contrario, simplemente estará formulando las suposiciones más optimistas y, por lo general, eso no resulta muy bien.

Cada vez que analizamos una transacción, medimos las sinergias que aportamos de manera única versus el valor actual neto general de la transacción. Nos preguntamos: ‘¿Qué ventajas únicas tenemos en este espacio? ¿Qué nos convierte en el comprador adecuado para esto?’

McKinsey: Hacer suposiciones y predicciones ha sido especialmente difícil en los últimos años, dada la volatilidad del sector energético. ¿Cómo navegas por la incertidumbre  y tratas de ir un paso por delante?

Alan Armstrong: Lo único que no podemos predecir es el precio. Pero lo que podemos hacer es predecir una inversión insuficiente en infraestructura. No es tan difícil ver eso: la segunda derivada de una oportunidad.

Por ejemplo, estábamos observando la industria del almacenamiento de gas. Pudimos ver, con una mayor demanda de generación de energía y cargas de generación de energía intermitentes, que la cantidad de servicios incrementales que se nos pedía que lleváramos a nuestros ductos iba a ser un problema; por un lado, la falta de nuevo almacenamiento en construcción. , y el aumento de la volatilidad asociada tanto con la energía intermitente como con las cargas de GNL, por el otro.

En particular, el aumento y la disminución de la demanda de GNL es un shock tremendo para nuestros sistemas de almacenamiento, que, francamente, no fueron diseñados para soportar. Por eso ampliamos nuestras capacidades de almacenamiento mediante adquisiciones. Vimos la desconexión entre las tarifas que se pagan por la infraestructura y el costo de construir nueva. Ese es exactamente el tipo de cosas que buscamos.

McKinsey: Como empresa de infraestructura, ¿cómo aborda el potencial de activos abandonados, a medida que la transición energética cambia la demanda de fuentes de energía ?

Alan Armstrong: A finales de los 80 y principios de los 90, nos dimos cuenta de que la gente pagaba por la capacidad de fibra óptica. Así que rápidamente convertimos muchos de nuestros oleoductos, que en ese momento transportaban productos refinados, en capacidad de fibra óptica. Lo convertimos dos veces en un negocio de un par de miles de millones de dólares, generamos dos empresas y lo vendimos.

Hoy en día, mucha gente está entusiasmada con el hidrógeno. Mucha gente no entiende que para poder utilizar el hidrógeno como combustible vamos a necesitar muchos más oleoductos. Williams está involucrado en dos centros de hidrógeno aquí en los EE. UU. en este momento. Queda un largo camino por recorrer en materia de hidrógeno, pero estamos en el medio del mismo.

Estamos entusiasmados con el futuro, sin importar lo que nos depare, porque sabemos que se necesitará el tipo de redes y capacidades que tenemos como organización para tener éxito en el suministro de infraestructura a gran escala.

McKinsey: Ha estado en el trabajo durante 13 años. ¿Cuáles son sus lecciones de liderazgo más importantes ?

Alan Armstrong: Me uní a Williams en 1986 y crecí en la empresa como ingeniero con mentalidad de ingeniero: “Siempre hay un bien y siempre un mal. No hay nada gris. La gente debería simplemente tomar conciencia”. No fue fácil entrenarme. Pero tuve la suerte, en un momento de mi carrera, de tener un jefe, Steve Springer, que me ayudó a darme cuenta de que puedes ser la persona más inteligente de la sala, pero si no tienes gente que te acompañe porque no tienes Si no escuchas cuáles son sus pasiones, cuáles son sus ideas y lo que perciben como éxito, liderarás sólo a través del dictado, no de la inspiración, y dejarás inactiva la poderosa herramienta del trabajo en equipo. Definitivamente, esa fue una lección importante para mí: no lograrás que otras personas sigan tus pasiones a menos que estés dispuesto a escucharlas.

En otros puntos, probablemente subestimé el poder y la capacidad de atraer grandes talentos y la importancia de asegurar que el equipo tenga la química y los incentivos adecuados. Esa fue otra dura lección para mí: quitarme las manos de las riendas de las operaciones tanto como fuera posible y formar un equipo que se complementara y estuviera entusiasmado por trabajar juntos.

Tres de mis cuatro hijos trabajan en la industria energética, en sectores muy dispares de la industria. Les digo, especialmente si se sienten abrumados: “Cuanto más difícil es para ti, más aprendes. Realmente deberías estar entusiasmado con los desafíos más grandes y difíciles, porque es entonces cuando estás en una curva de aprendizaje pronunciada. Esté en la curva de aprendizaje más pronunciada que pueda soportar”.