Por Alfonso Natale, Thomas Poppensieker y Michael Thun en McKinsey & Company
Altos ejecutivos de empresas líderes revelan su compromiso de pasar de una gestión defensiva del riesgo a una postura prospectiva basada en la resiliencia estratégica.
En un mundo volátil, la resiliencia es un requisito previo cada vez más crítico para el desempeño corporativo. La pandemia de COVID-19 ha causado un gran impacto en la salud pública, con graves consecuencias humanas. La crisis ha demostrado dramáticamente la sensibilidad de las economías a los choques de demanda, así como las vulnerabilidades de la industria a las interrupciones de la cadena de suministro. Además, la pandemia se propagó en un entorno definido por la aceleración del cambio climático y la demanda cada vez más urgente de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Además de las presiones ambientales y de salud pública, las organizaciones están sujetas a muchos desafíos comerciales, incertidumbres sociales y tensiones geopolíticas. Las corrientes disruptivas incluyen la aceleración de la digitalización, las ciberamenazas y la inflación y la volatilidad de los precios. El ritmo dinámico del cambio hace que las interrupciones sean difíciles de predecir, incluso cuando crecen en severidad y frecuencia. Por lo tanto, las empresas de todas las industrias deben planificar lo inesperado y desarrollar sus capacidades de respuesta con anticipación.
La crisis de la pandemia también reveló el verdadero valor de la gestión de la resiliencia para los líderes empresariales. Reconocieron que sus planes de contingencia de crisis fueron fundamentales para manejar la crisis. Si bien la magnitud de la pandemia y sus efectos dominó generalmente no se previeron, los procesos y procedimientos que las empresas habían implementado se probaron (o no) en condiciones muy difíciles.
Hallazgos clave de la encuesta FERMA-McKinsey
McKinsey apoyó recientemente a la Federación Europea de Asociaciones de Gestión de Riesgos (FERMA) en una encuesta integral sobre el impacto de la pandemia en la resiliencia empresarial. La encuesta obtuvo respuestas de más de 200 altos ejecutivos y profesionales de riesgos y seguros, lo que refleja una amplia gama de sectores industriales y países. La encuesta investigó las opiniones sobre la relevancia para las organizaciones, las capacidades para gestionar la resiliencia estratégica y la importancia de la resiliencia en y entre las funciones corporativas, incluida la estrategia, las operaciones y el riesgo.
Los ejecutivos revelaron que en el pasado, su enfoque de gestión de riesgos estaba en una pequeña cantidad de riesgos bien definidos, principalmente riesgos financieros. Nos dijeron que ahora, el riesgo abarca el mandato más amplio de la gestión de la resiliencia. Está entretejido en el desarrollo de estrategias a largo plazo en las principales organizaciones, ayudando a las empresas a navegar en un entorno operativo mucho más dinámico.
Casi el 60 por ciento de los encuestados siente que sus organizaciones tienen capacidades de resiliencia excelentes o muy buenas, lo que significa que están bien equipadas para desarrollar y gestionar la resiliencia en general. En parte, esa es una respuesta directa a la pandemia, que amplió la visión de los líderes sobre la función de riesgo más allá de uno o dos riesgos específicos. Más de la mitad de los encuestados reconocen que la pandemia global ha hecho que el riesgo y la resiliencia sean significativamente más importantes para sus organizaciones.
Entre las áreas específicas de resiliencia, las empresas se están centrando claramente en la seguridad en el lugar de trabajo y el trabajo remoto para gestionar la pandemia. Más del 75 por ciento dice que las medidas de implementación en estas dos áreas se han completado en gran medida. El cincuenta y dos por ciento de los encuestados dijo que para sus organizaciones, las capacidades más efectivas están en su lugar para administrar la resiliencia financiera.
Al mismo tiempo, los ejecutivos reportaron margen de mejora. La gestión de las operaciones comerciales y la cadena de suministro surgieron como puntos débiles durante la pandemia. Muchas empresas aún tienen que implementar completamente nuevas medidas correctivas. Los altos ejecutivos afirman que el riesgo todavía está principalmente involucrado en la respuesta a la crisis.
“Estamos aprendiendo de la crisis, revisando, por ejemplo, nuestro proceso de evaluación de proveedores”, dijo el director de riesgos de una empresa en Italia. “En el pasado, nos enfocamos principalmente en el impacto financiero, pero desde entonces hemos adoptado una visión holística, analizando la huella geográfica y los problemas de cumplimiento, entre otros factores”. Los resultados de la encuesta incluyeron estos hallazgos:
- Casi dos tercios de las empresas que respondieron dijeron que la resiliencia es fundamental para el proceso estratégico de sus organizaciones, ya sea como una prioridad principal o en un grado importante. Los gerentes de riesgos y seguros están fuertemente involucrados en áreas de resiliencia, incluida la resiliencia operativa y la resiliencia digital y tecnológica. Además de esas dos áreas, los encuestados mencionaron con mayor frecuencia a finanzas y operaciones como las cuatro áreas de resiliencia más importantes.
- Las capacidades de prospectiva (escenarios y pruebas de estrés) surgieron como una de las áreas centrales de mejora. Las empresas estaban divididas en el uso de escenarios y ejercicios de prueba de estrés. Aproximadamente la mitad de los ejecutivos rara vez o nunca los usan en la toma de decisiones estratégicas, y la mitad los usa con frecuencia o en cada ejercicio de riesgo y resiliencia.
- La pandemia continúa destacando la necesidad de una infraestructura técnica segura y flexible y la fuerte intersección de la digitalización con otras áreas de resiliencia, incluida la implementación de procesos de trabajo desde el hogar.
- Las funciones de riesgo y los equipos ejecutivos desempeñan papeles de liderazgo en la construcción de una organización resiliente, mucho más que los equipos de estrategia. Sin embargo, los gestores de riesgos aún no están en el centro de la resolución de crisis en todo momento. Un mejor modelo de gobernanza del riesgo es clave para una toma de decisiones y una gestión de crisis eficientes y eficaces.
Para fortalecer la resiliencia en el futuro, la mayoría de los gestores de riesgos (75 por ciento) creen que las acciones más importantes serán mejorar la cultura del riesgo y fortalecer la integración de la resiliencia en el proceso de estrategia. Las áreas adicionales importantes son la agregación e informes de datos de riesgo mejorados y capacidades de previsión más avanzadas. Los ejecutivos también quieren revisar la gobernanza del riesgo e irradiar una mejor comprensión del papel fundamental que desempeña la función de riesgo.
El desafío ahora es salir de un modo reactivo de respuesta a la crisis e integrar el riesgo con otras funciones centrales de manera más permanente. Del mismo modo, mientras guían a sus organizaciones en la transición de la gestión de crisis y riesgos a la resiliencia, los altos directivos pueden enfatizar la gobernanza de riesgos y la agregación de datos de riesgos para desarrollar mejores capacidades de generación de informes y previsión. El riesgo tiene un papel clave que desempeñar y debe asociarse con la estrategia y el equipo ejecutivo para guiar a las organizaciones en la transición de la gestión de riesgos y crisis a la resiliencia.
De la respuesta a la crisis a una estrategia integral de resiliencia
Como muchas crisis, la pandemia reveló vulnerabilidades ocultas en las organizaciones y debilidades en sus capacidades de respuesta. Los ejecutivos tenían que responder rápidamente a una variedad de desafíos que surgían en las operaciones, incluidas las discontinuidades de la fuerza laboral y los problemas de la cadena de suministro que involucraban escasez crítica y barreras logísticas. Los tomadores de decisiones aprendieron a valorar los datos oportunos y perspicaces a medida que definían prioridades y acciones en condiciones de estrés. La encuesta FERMA-McKinsey reveló algunos buenos ejemplos de respuestas resilientes a los desafíos inmediatos provocados por la pandemia:
Desafíos operativos y de la cadena de suministro. Muchas empresas habilitaron soluciones digitales, incluidos análisis avanzados, para problemas de la cadena de suministro desde el comienzo de la crisis. Una empresa de consumo global líder mejoró la confiabilidad de su cadena de suministro al avanzar hacia el mantenimiento predictivo de su maquinaria; otra empresa global aplicó tecnología de inteligencia artificial de próxima generación para monitorear e identificar patrones de pedidos inusuales y responder en consecuencia; una empresa de energía aplicó un plan inteligente de digitalización de la cadena de suministro para brindar continuidad comercial. A medida que evolucionaba la crisis, la demanda de carga aumentó y los puertos se congestionaron. Algunas empresas tomaron medidas audaces en respuesta: un gigante de las bebidas cambió algunas operaciones de sus envíos de contenedores a los graneleros; Los grandes minoristas comenzaron a arrendar sus propios contenedores y fletar barcos.
Desafíos tecnológicos. Durante la pandemia, los atacantes cibernéticos se han aprovechado de las vulnerabilidades de seguridad creadas en el cambio a las operaciones de trabajo desde el hogar. En respuesta, muchas organizaciones han fortalecido las defensas, cerrando brechas potenciales antes de que los piratas informáticos puedan comprometer las redes. Algunas empresas han realizado importantes inversiones en sus capacidades, a veces contratando expertos; Los gigantes tecnológicos y otras empresas globales también han adquirido empresas de ciberseguridad más pequeñas.
Desafíos organizacionales. Al comienzo de la crisis, los arreglos de trabajo remoto debían escalarse e implementarse para el trabajo de oficina, mientras que los trabajadores en el sitio necesitaban medidas de seguridad adecuadas, incluidas pruebas y equipos de protección. El historial de trabajo en el sitio ha sido irregular, especialmente al comienzo de la pandemia, y se deben incorporar muchas lecciones en los planes futuros. Sin embargo, el cambio de la oficina al hogar fue manejado con gran competencia por muchas grandes empresas. La fuerza laboral remota requería una nueva ciberestrategia, extendiendo el escudo de seguridad a los puntos finales remotos en los hogares de las personas. Luego, los líderes exploraron vías para evitar la fragmentación de la cultura organizacional, mantener un alto rendimiento y apoyar la salud y el bienestar de la fuerza laboral remota.
Sin embargo, más allá de estas acciones de respuesta a menudo bien ejecutadas, pocas empresas han adoptado una perspectiva estratégica integral para enfrentar los desafíos de la próxima disrupción en el horizonte. Sin embargo, esto es lo que las organizaciones deben hacer si quieren pivotar durante las crisis y acelerar hacia el nuevo entorno definido por la crisis. La orientación necesaria es proactiva, basada en una perspectiva comercial, y va más allá de un enfoque reactivo de segunda línea de defensa ante la incertidumbre. Para incorporar la resiliencia en su toma de decisiones estratégicas a largo plazo, las organizaciones necesitan desarrollar ciertas capacidades multifuncionales y fortalecer la resiliencia en una serie de áreas estratégicas.
Capacidades generales y áreas centrales de resiliencia
Las capacidades generales incluyen habilidades de previsión y disrupción y preparación para la respuesta a crisis . Para desarrollar capacidades de previsión, las organizaciones recopilan y estudian los datos relevantes, desarrollan escenarios pertinentes para descubrir brechas en la resiliencia y utilizan este método para anticipar y prepararse para futuras crisis. Luego se pueden buscar capacidades de respuesta a crisis apropiadas: aquellas que se pueden desarrollar e implementar con anticipación, para aplicarse de manera rápida y efectiva en caso de interrupciones. Estas capacidades, como finanzas fortalecidas, mejor seguridad (ya sea para TI y software o activos físicos), flexibilidad de mercado y opcionalidad, pueden, por diseño, crear una ventaja competitiva que impulse un rendimiento superior durante el próximo ciclo de la industria.
Las áreas centrales de resiliencia se pueden agrupar de la siguiente manera:
Resiliencia financiera . Las instituciones deben equilibrar los objetivos financieros a corto y largo plazo. Una posición de capital sólida y liquidez suficiente permiten a las organizaciones capear caídas rápidas en los ingresos, aumento de costos o problemas de crédito. Las empresas resilientes pueden lograr márgenes superiores aumentando los ingresos más que controlando los costos. Pero la investigación de McKinsey también sugiere que es más probable que las empresas resilientes del mañana sean aquellas que impulsan el crecimiento de valor agregado mientras equilibran la opcionalidad (crecimiento de ganancias retenidas), en lugar de aquellas que centran la mayor parte de su atención en mantener los márgenes operativos a expensas de otras medidas proporcionales.
Resiliencia operativa. Las organizaciones resilientes mantienen una capacidad de producción robusta que puede girar para satisfacer los cambios en la demanda o permanecer estable frente a la interrupción operativa, todo sin sacrificar la calidad. También fortalecen sus cadenas de suministro y mecanismos de entrega para mantener la capacidad operativa y la provisión de bienes y servicios a los clientes, incluso bajo estrés de todas las formas, desde fallas de proveedores o distribuidores individuales hasta catástrofes naturales y eventos geopolíticos.
Resiliencia tecnológica. Las empresas resilientes invierten en una infraestructura sólida, segura y flexible para gestionar las ciberamenazas y evitar averías tecnológicas. Mantienen y hacen uso de datos de alta calidad de manera que respetan la privacidad y evitan sesgos, cumpliendo con todos los requisitos reglamentarios. Al mismo tiempo, implementan proyectos de TI, tanto grandes como pequeños, con alta calidad, a tiempo, dentro del presupuesto y sin interrupciones, para mantenerse al día con las necesidades de los clientes, las demandas competitivas y los requisitos reglamentarios. Si algo sale mal, mantienen una sólida continuidad comercial y una capacidad de recuperación ante desastres, lo que evita interrupciones en el servicio para los clientes y las operaciones internas.
Resiliencia organizacional . Las empresas resilientes pueden atraer y desarrollar talento en áreas críticas para su crecimiento futuro; donde muchos otros fallan, encuentran una manera de proteger a las personas buscadas, por ejemplo, con escasas habilidades de análisis o ciberseguridad. Estas organizaciones fomentan una fuerza laboral diversa donde todos se sienten incluidos y pueden rendir al máximo. Reclutan deliberadamente al mejor talento, desarrollan ese talento de manera equitativa y mejoran o vuelven a capacitar de manera flexible y rápida. Implementan procesos de personal sólidos que están libres de prejuicios y mantienen planes de sucesión sólidos en toda la organización. La cultura y el comportamiento deseado se refuerzan mutuamente, respaldados por reglas y estándares bien pensados que promueven una toma de decisiones rápida y ágil.
Resiliencia reputacional. Las instituciones resilientes alinean valores con acciones y palabras. Una amplia gama de partes interesadas (empleados, clientes, reguladores, inversionistas y la sociedad en general) están responsabilizando a las empresas por sus acciones, promesa de marca y postura sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG). La resiliencia exige una misión, unos valores y un propósito sólidos que guíen las acciones. También requiere flexibilidad y apertura para escuchar y comunicarse con las partes interesadas, anticipar y abordar las expectativas de la sociedad y responder genuinamente a las críticas sobre el comportamiento de la empresa.
Resiliencia del modelo de negocio. Las organizaciones resilientes desarrollan modelos comerciales que pueden adaptarse a cambios significativos en la demanda de los clientes, el panorama competitivo, los cambios tecnológicos y el terreno regulatorio. Esto implica mantener una cartera de innovación y valorar el espíritu empresarial. Particularmente durante tiempos de crisis, las organizaciones resilientes pueden adaptar los modelos comerciales al entorno dinámico e incierto.
Las organizaciones resilientes desarrollan modelos comerciales que pueden adaptarse a cambios significativos en la demanda de los clientes, el panorama competitivo, los cambios tecnológicos y el terreno regulatorio.
La resiliencia como ventaja competitiva
El enfoque holístico para desarrollar la resiliencia hace avanzar a la organización desde un enfoque estrecho en el riesgo, los controles, la gobernanza y la presentación de informes a una visión estratégica a más largo plazo del entorno total. En lugar de buscar puntos ciegos en la cobertura de riesgos dentro del modelo comercial actual, las organizaciones resilientes adoptan la visión holística, en la que la resiliencia se convierte en una ventaja competitiva en tiempos de disrupción.
Un aspecto importante del enfoque holístico implica el uso de escenarios de crisis para probar la resiliencia en una recesión. En consecuencia, las capacidades de prospectiva se utilizan para desarrollar los escenarios; El modelado basado en escenarios puede luego poner a prueba las estrategias y los modelos comerciales a través de futuros entornos volátiles, como los definidos por las recesiones económicas, el aumento de las tensiones geopolíticas, las interrupciones en el panorama regulatorio, así como las interrupciones tecnológicas. Tal enfoque permite a los líderes ir más allá de las evaluaciones de la capacidad de resiliencia al pensamiento estratégico activo para encontrar nuevas oportunidades y dar forma a nuevos modelos de negocios.
Diseño e implementación de resiliencia estratégica
Las empresas han desarrollado últimamente herramientas para hacer frente a los desafíos de la pandemia de COVID-19, pero aún se debe fortalecer el “músculo de la resiliencia”. Las disrupciones futuras serán diferentes, y las instituciones deben planificar el impacto primario y también los efectos de segundo y tercer orden. Algunos de estos efectos colaterales aparecen solo después de un largo retraso, pero luego se aceleran repentinamente; otros cobran impulso gradualmente hasta que se alcanza un punto de inflexión de emergencia.
Por varias razones, pocas instituciones han construido suficiente resiliencia estratégica. El objetivo de convertirse en una empresa resiliente a veces puede ir en contra del objetivo más inmediato de creación de valor. Crear redundancia en las cadenas de suministro genera resiliencia, pero también aumenta los costos, reduce el retorno de la inversión y, por lo tanto, puede hacer que la resiliencia sea difícil de vender para los líderes empresariales.
Otra barrera es el olvido organizacional. La resiliencia no se necesita todos los días; las grandes interrupciones no ocurren todo el tiempo. La importancia de la resiliencia puede olvidarse entre las grandes crisis. Estos desencadenan grandes inversiones, pero la próxima crisis no será necesariamente reconocible como una repetición de la anterior. Con el tiempo, el esfuerzo por lograr la resiliencia estratégica se desvanece y los nuevos líderes cambian las prioridades.
La resiliencia, tal como la hemos estado definiendo, no se puede lograr con un enfoque aislado. Sin embargo, debido a la inercia y los sesgos, los esfuerzos para lograr una agenda de resiliencia holística pueden comenzar a desviarse del rumbo y regresar a patrones familiares. Y los esfuerzos de resiliencia aislados no pueden lograr colectivamente la solución integrada.
Finalmente, hasta el momento, no tenemos medios universales para medir la resiliencia (¡estamos trabajando en ello!). En consecuencia, la eficacia de las inversiones en resiliencia tiende a basarse en juicios cualitativos. Asimismo, las personas no están capacitadas en resiliencia y la evaluación del desempeño no se basa mucho en ella. Los gerentes son promovidos por su experiencia en el reconocimiento de patrones y por evitar errores; sin embargo, el liderazgo de resiliencia requiere un pensamiento creativo, la resolución de problemas de principios básicos para navegar a través de las interrupciones y una predisposición para aprender y adaptarse a las crisis y recesiones. Una postura defensiva y un pensamiento rutinario evitarán que la organización gire y se acelere en la próxima fase ascendente.
Pasos sólidos hacia la construcción de una resiliencia sostenible
Las empresas de todas las industrias han aprendido a navegar con éxito las disrupciones fundamentales, emerger más fuertes y obtener una ventaja competitiva en tiempos difíciles. Los siguientes pasos esbozan brevemente un camino para superar las trampas mientras construyen y fortalecen sistemáticamente la resiliencia estratégica. Los pasos no son, por supuesto, una simple guía práctica. Más bien, cada elemento se basa en el talento, las capacidades y el compromiso profundo con el esfuerzo integrado.
Mida la resiliencia y comience a reportarla internamente. Tomando una visión de modelo de negocio, revise las dimensiones de resiliencia de manera regular y sistemática, identificando fortalezas y debilidades en comparación con sus pares de la industria. La capacidad de realizar estas revisiones es de vital importancia para la toma de decisiones y el equilibrio entre la creación de valor y la resiliencia.
Elija sus interrupciones. Una agenda de resiliencia construida en torno a interrupciones genéricas o escenarios demasiado específicos rara vez es útil. En su lugar, elija un tipo particular de interrupción para comenzar, luego analícelo profundamente para determinar el impacto inicial esperado y los efectos secundarios y terciarios a más largo plazo.
Poner menos énfasis en extrapolaciones basadas en procesos de planificación y presupuestación. El enfoque es demasiado lento y estrecho para nuestro mundo perturbado. Defina en cambio un mecanismo para crear escenarios sistemáticamente. Defina escenarios cada vez más disruptivos en un círculo cada vez más amplio e incorpore el impacto de los factores estructurales.
Las funciones de riesgo deben ir más allá de los puntos de vista formales de administración, control y gobierno, así como de los procesos formales para la evaluación de riesgos. Encuentre una manera de reemplazar estas estructuras, integrando sus actividades constituyentes en la estrategia. Al igual que la estrategia, la gestión de riesgos y resiliencia requiere una sólida perspectiva comercial y de mercado, una mentalidad de riesgo y un pensamiento interdisciplinario. Para los profesionales del riesgo, este es un llamado a salir de las torres de marfil y al mercado.
Identificar las fortalezas naturales de la organización y los talones de Aquiles. Pruebe la estrategia y los supuestos subyacentes frente a diferentes escenarios, por ejemplo, implementando análisis de escenarios cualitativos y cuantitativos.
Definir una cartera de inversiones de resiliencia. Este paso implicará revisar el desempeño a corto plazo y las estrategias de resiliencia corporativa para permitir un crecimiento rentable a largo plazo. Invierta conscientemente en las dimensiones de resiliencia, con opciones estratégicas y grandes apuestas, cuando sea necesario, para fortalecer las estrategias. Desarrollar planes de acción para futuros alternativos.
Desarrollar capacidades de primera línea en resiliencia; construir resiliencia personal y resiliencia dentro de los equipos. Estos esfuerzos también integran mejor a las personas en la transición.
Cree un sistema de alerta temprana que realmente monitoree los riesgos internos y externos. La junta debe participar, pero el crowdsourcing se puede utilizar con prudencia para obtener una visión más segura de los riesgos que enfrenta la organización.
La historia nos enseña que las condiciones de crecimiento futuro a menudo se crean a medida que las organizaciones responden a las vulnerabilidades que exponen las crisis. En tiempos de disrupción, la supervivencia y los medios para lograr la prosperidad futura dependen de la resiliencia estratégica, lo que, como enfatizan los participantes en la encuesta FERMA-McKinsey, significa de manera importante adaptabilidad y decisión.
Alfonso Natale es socio de la oficina de Milán de McKinsey; Thomas Poppensieker es socio senior en la oficina de Munich, donde Michael Thun es un experto senior.