Por Kevin Dowd en Forbes
El poder de las estrellas, el conocimiento de la cadena de suministro y el auge pandémico del golf convirtieron la inversión de $ 380 millones de KPS Capital en el fabricante de palos de golf TaylorMade en $ 1.7 mil millones.
Tiger Woods se quedó mirando el hoyo 18 en Augusta National, a un buen golpe de salida de ganar el Masters de 2019. Su caddie, Joe LaCava, le entregó un palo a Woods. Era un tres maderas hecho por TaylorMade.
Woods rayó su bola por la calle. Unos minutos más tarde, animado por una multitud alborotada, hundió un putt de dos pies para cerrar una remontada que muchos pensaron que nunca podría llegar. Fue un momento que instantáneamente se convirtió en leyenda del golf, un triunfo sobre años de lesiones y luchas personales.
También fue un momento que tuvo un poco de ayuda de capital privado.
Woods ganó el torneo no solo con su madera tres TaylorMade, sino con una bolsa llena de palos TaylorMade.
Woods firmó un acuerdo de patrocinio estimado en más de $10 millones anuales con la compañía con sede en San Diego en 2017, un movimiento que fue parte de un cambio estratégico mucho más amplio en TaylorMade.
Ese cambio fue respaldado por el poder financiero y operativo de KPS Capital Partners, una firma de capital privado con sede en Manhattan con un historial de ayudar a empresas en dificultades en industrias de tuercas y tornillos.
Cuando KPS compró TaylorMade en 2017 por 380 millones de dólares, la empresa perdía 80 millones de dólares al año. El año pasado, cuando la firma vendió TaylorMade por $1.7 mil millones, la ganancia anual de la compañía fue de casi $200 millones.
En el medio, la industria de equipos de golf experimentó un renacimiento y KPS ayudó a TaylorMade a reconstruir su negocio. TaylorMade aportó el conocimiento del golf. Y KPS contribuyó con su experiencia en cadenas de suministro, fabricación y transformaciones corporativas.
KPS se negó a comentar sobre su desempeño financiero. Pero según la estimación de Forbes, la empresa registró una ganancia de 1.500 millones de dólares con la venta de TaylorMade, lo que equivale a un rendimiento de casi 9 veces, el tipo de múltiplo más típicamente asociado con el mundo de riesgo y recompensa del capital de riesgo que con el negocio de compra total.
“Francamente, no podríamos haber pedido una mejor experiencia”, dice David Abeles, CEO de TaylorMade. “Construimos un gran negocio juntos”.
La historia de TaylorMade
aylorMade fue propiedad durante 20 años del gigante alemán de ropa deportiva Adidas. Pero a mediados de la década de 2010, el negocio del golf había comenzado a perder brillo.
Tanto Adidas como Nike impulsaron agresivamente el espacio a principios de siglo, creyendo que el surgimiento de Woods como un fenómeno global impulsaría un auge extendido. Una vez que la vida personal de Woods comenzó a generar más titulares que su juego de golf, las dos potencias cambiaron de rumbo. Nike cerró su negocio de equipos de golf en 2016. Ese mismo año, Adidas puso a la venta TaylorMade.
“Estaban en modo de limpieza”, dice Susan Anderson, analista de la industria del golf en B. Riley Financial. “Todo el mundo siguió adelante”.
David Shapiro, de 60 años, es socio gerente de KPS y fue cofundador de la firma en 1997. Cuando escuchó por primera vez que TaylorMade estaba a la venta, quedó intrigado, y no solo porque Shapiro ha sido golfista de toda la vida. A primera vista, Shapiro creía que TaylorMade podría estar en la timonera de KPS como empresa de cartera. La firma se especializa en manufactura, reestructuraciones corporativas y reestructuraciones comerciales. TaylorMade marcó las tres casillas.
Pero una vez que comenzó la debida diligencia, Shapiro estaba consternado.
“Estaba algo asombrado por el aspecto del negocio”, dice Shapiro. “Tienen una marca muy establecida. Tienen un montón de patrocinios [de golfistas profesionales]. Entonces, crees que todo está probablemente bien. Y luego echaste un vistazo a los números”.
Resultó que todo no estaba bien. Los ingresos se desplomaban y la tinta roja se acumulaba. En 2013, el negocio de golf más grande de TaylorMade y Adidas se acercó a $ 1.7 mil millones en ventas y ganancias de alrededor de $ 100 millones. Para 2016, las ventas habían disminuido a $982 millones y la empresa registró una pérdida de casi $100 millones.
Mientras Adidas se preparaba para vender la unidad de bajo rendimiento, trajo un nuevo liderazgo. David Abeles se convirtió en director ejecutivo de TaylorMade en 2015, su tercer período separado en varios cargos ejecutivos en la empresa durante un lapso de dos décadas. Inmediatamente comenzó un par de tareas difíciles: determinar dónde había salido todo mal y decidir quién sería el mejor comprador para enderezar el barco.
Una gran cantidad de otras firmas de capital privado hurgaron en TaylorMade durante un proceso de venta prolongado. Pero Abeles dice que KPS “siempre fue nuestra opción número uno”. TaylorMade no estaba interesado en cambios superficiales o ingeniería financiera para remodelar su hoja de balance. Estaba buscando un socio con raíces en la fabricación que pudiera ayudar a crear el tipo de cambios operativos genuinos que Abeles creía que se requerían.
Eso es lo que vio TaylorMade en KPS. Lo que KPS vio en TaylorMade fue un negocio rebelde que tenía la oportunidad de ganar terreno a sus rivales que cotizan en bolsa Acushnet (propietaria de Titleist) y Callaway. En mayo de 2017, después de más de un año de negociaciones, las dos partes finalmente llegaron a un acuerdo.
“Nos sentimos cómodos pensando en cómo tomar un negocio que está quemando más de $100 millones en efectivo y convertirlo en un generador de ganancias”, dice Shapiro.
¿Cómo lograron KPS y TaylorMade ese objetivo?
Un aspecto fue un nuevo enfoque del PGA Tour. Anteriormente, la estrategia de la empresa estaba impulsada por el deseo de ser el driver más popular en el golf profesional, es decir, poner sus palos en manos de tantos profesionales como fuera posible. Abeles y KPS optaron por anteponer la calidad a la cantidad.
Bajo la propiedad de KPS, la compañía redujo la cantidad de jugadores que patrocinaba en un 80%. En cambio, TaylorMade se centró en las superestrellas, fichando a los exjugadores de Nike Woods y Rory McIlroy (por 10 millones de dólares anuales) para unirse a otros jugadores de élite como Dustin Johnson y Collin Morikawa.
“Queremos asociarnos con los mejores atletas absolutos del mundo”, dice Abeles. “Así que giramos”.
El cambio de tendencia de TaylorMade se vio favorecido por algunos factores fuera de su control. La victoria de Woods en Augusta fue una bendición de marketing inesperada; el año pasado, TaylorMade lanzó un juego especial de hierros codiseñados por Woods para conmemorar la victoria. Más importante, quizás, ha sido la pandemia. En 2020, los golfistas jugaron unos 60 millones de rondas más que el año anterior, y las ventas generales de equipos aumentaron un 10 % en comparación con 2019, según Golf Datatech.
“COVID dio un gran impulso”, dice Anderson. “La gente estaba más en casa y buscaba cosas para hacer al aire libre”.
KPS y TaylorMade también instituyeron una serie de otros cambios menos glamorosos. Simplificaron las cadenas de suministro y el inventario, aumentando los márgenes brutos en un 10 %. Construyeron la presencia en línea de la empresa, triplicando las ventas de comercio electrónico.
TaylorMade también triplicó su participación de mercado en pelotas de golf a alrededor del 12%, un segmento que produce ingresos particularmente estables, gracias a los 300 millones de pelotas que los golfistas pierden en los campos estadounidenses cada año. Como dice Shapiro, «No importa lo bueno que seas, pierdes o reemplazas pelotas».
TaylorMade se dio cuenta de que sus clientes estaban dispuestos a pagar un poco más y subió los precios de muchos productos. Justificó esos aumentos de precios mejorando su producto, impulsado por un mayor gasto en I+D. KPS descubrió que algunas de las mismas estrategias que funcionan en industrias como latas de alimentos y autopartes también son efectivas en el golf.
El nuevo dueño
Con las ventas en auge, KPS comenzó a explorar una salida. Pronto encontró una oferta demasiado buena para dejarla pasar. En mayo pasado, acordó vender TaylorMade a Centroid Investment Partners de Corea del Sur por 1.700 millones de dólares.
“Nuestros nuevos socios… estaban encantados con lo que compraron”, dice Abeles, “debido a lo que hicimos junto con KPS en los cuatro años anteriores”.
Para Shapiro, el único arrepentimiento es que no podrá hacerlo todo de nuevo.
“Personalmente disfruté la inversión porque soy golfista”, dice. “También personalmente lo disfruté porque me gustó mucho la gente. Y luego el resultado fue simplemente fantástico. En general, yo llamaría a eso un ganar-ganar-ganar”.