Existe una tendencia a asumir que queremos que nuestros líderes sean alentadores, magnánimos y optimistas. Pero en la última década, a través de fronteras y sectores, hemos visto un número cada vez mayor de líderes más conocidos por un estilo más mordaz, punitivo y negativo. Esta desconexión me llevó a preguntarme cómo la retórica positiva o negativa afecta nuestra percepción del liderazgo de alguien. Mi investigación posterior muestra que, aunque podemos pensar que queremos que nuestros líderes sean animadores, instintivamente tendemos a empoderar a los detractores.
Por: Eileen Y. Chou – Harvard Business Review
Como han demostrado investigaciones anteriores , los humanos creamos jerarquías sociales para preservar el orden y formar expectativas ricas sobre cómo se comportarán los poderosos. Hemos evolucionado para ser sensibles a las señales de comportamiento que señalan estas dinámicas de poder. Por ejemplo, a menudo asociamos la altura física de una persona con el poder, lo que nos lleva a atribuir más poder y estatus a las personas altas. Este tipo de asociaciones pueden ser particularmente influyentes cuando apenas estamos conociendo a la persona e inicialmente descubriendo nuestros lugares relativos en la jerarquía social.
Mi propia investigación se centra en si las personas interpretan la negativa (el acto de negar, refutar o criticar (sin intención explícita de lastimar a un objetivo en particular)) como un tipo similar de señal de poder.
Los once experimentos controlados que realicé para explorar esta cuestión sugieren que existe un vínculo causal entre las negativas y las percepciones de poder. En un estudio, pedí a 518 votantes estadounidenses elegibles que leyeran cuatro pares de declaraciones hechas por candidatos presidenciales estadounidenses durante debates televisados a nivel nacional entre 1980 y 2008. No se les dijo los nombres de los candidatos ni cuándo tuvo lugar cada debate. Cada par incluía una declaración que era positiva y de apoyo con respecto al futuro de Estados Unidos (por ejemplo, George HW Bush en 1988: “… Y les pido su apoyo . Trabajando juntos, podemos hacer cosas maravillosas para los Estados Unidos y el mundo libre). ”), y un segundo crítico y negativo (por ejemplo, John B. Anderson en 1980: “… Ha sido una época, por tanto, de ilusiones y falsas esperanzas, y cuanto más dura, más peligroso se vuelve ”). ). Basándose únicamente en estas citas, luego calificaron qué tan poderoso parecía cada candidato, su efectividad relativa como presidente y por quién habrían votado entre cada par.
Los participantes del estudio no sólo consideraron que los candidatos presidenciales detractores eran más poderosos, sino que también predijeron que esos candidatos serían más efectivos mientras estuvieran en el cargo. También revelaron que estaban más dispuestos a votar por el candidato que decía lo contrario que por el que lo animaba.
Este efecto no se limita al ámbito político. En estudios posteriores, en otros siete contextos, como reseñas de arte y opiniones sobre cuestiones sociales, los participantes asociaron consistentemente negarse con poder. Y aunque percibían a los detractores como menos simpáticos y no más competentes que los animadores o los líderes que hacían declaraciones más neutrales, los participantes los respaldaron como líderes de todas las entidades sobre las que les pregunté, desde un grupo de discusión en línea hasta Estados Unidos. Esto fue cierto incluso si a los participantes se les dijo que ellos mismos serían sometidos al liderazgo del detractor.
Entonces, ¿por qué la gente empodera y respalda a los detractores? Sospecho que la causa tiene sus raíces en la psicología humana. Al criticar, negar o refutar activamente a otra persona o entidad, se podría percibir que los detractores actúan de forma independiente, de acuerdo con su propia agencia, un determinante clave del poder. Esto, a su vez, alimenta la percepción de que el poder de los detractores está desvinculado de cualquier restricción social o de los recursos de otras personas, lo que los hace parecer aún más poderosos. De hecho, los datos de cuatro de nuestros estudios respaldan el papel de la agencia como una de las causas subyacentes de este efecto.
También me pregunté si actuar como un detractor hace que alguien se sienta más poderoso. Para averiguarlo, llevé a cabo una serie de experimentos en los que las personas asumieron el papel de detractores, animadores o personas neutrales en varios ámbitos. Los resultados revelaron que, de hecho, los detractores se sentían más poderosos que los otros dos grupos, aunque el acto de negarse no alimentó su sentido de competencia en el tema que estaban criticando.
Esta conexión entre la negativa y el poder podría hacer que a los líderes ambiciosos les resulte atractivo adoptar una retórica más crítica. Pero hay motivos para ser cautelosos. Primero, nuestra percepción del poder de un líder evoluciona con el tiempo. Si bien las personas pueden inicialmente recompensar la agencia de un detractor independientemente de su competencia, con el tiempo pueden reconsiderar su preferencia y eventualmente cambiar, provocando la caída del poder del detractor. También es poco probable que la gente esté dispuesta por mucho tiempo a empoderar a un líder que es un detractor indiscriminado, ya que demasiada negatividad puede hacer que se les perciba como descontentos e irrazonables. Es que la asociación entre los detractores y el poder es más fuerte entre aquellos que se sienten relativamente desfavorecidos, un estado que induce resentimiento y motiva el apoyo a aquellos que podrían actuar para alterar el status quo. Planeo examinar esta relación en futuras investigaciones.
Aunque se basa en elementos de larga data de la psicología humana, el vínculo entre negarse y liderazgo puede ser particularmente relevante en nuestra era digital: debido a que tantas interacciones y comunicaciones interpersonales ocurren de forma remota y se basan en textos, la influencia de la retórica en nuestras percepciones de poder ahora puede ser menor. más fuerte que nunca. Ya sea que estemos seleccionando líderes o desarrollando nuestras propias habilidades de liderazgo, nos corresponde comprender cómo funcionan estas dinámicas, para bien o para mal.
