–Quien no modula ni modera las expectativas… sucumbe ante ellas. Y si se dejan las expectativas sin modulación ni moderación, se convierten en un huracán que arrasa liderazgos hasta conseguir el que las satisfaga. Tamaña verdad la pronunció con una gran tranquilidad mi profesor Gary Orren en aquel salón de la Escuela Kennedy de Harvard. Un silencio atronador inundó la sala de mi promoción de setenta y ocho cursantes del Master in Public Administration. La frase se quedó conmigo para siempre, porque encierra una de las leyes no escritas del poder: las expectativas no perdonan, y no distinguen entre buenos y malos líderes.
La segunda historia ocurre lejos de las aulas. -Usted viene a ganarlo todo? -preguntó el periodista español en una sala de prensa atiborrada. -No. Vengo a hacer el mayor esfuerzo por devolver al equipo a la senda de competitividad y triunfos que le corresponde como el más grande del mundo. Aquel día Fabio Capello, il sergente, arribó a Madrid como nuevo técnico del Real Madrid con la encomienda de devolver al equipo a una dinámica ganadora después de años de sequía. No prometió la gloria: prometió esfuerzo y dirección. Moduló, antes de jugar el primer partido.
Escribo lo que sigue desde adentro y desde la convicción de quien cree en esta causa y en el liderazgo que hoy lo encarna, y precisamente por eso se niega a halagarlo hasta el peligro. El mejor servicio que se le puede prestar a un líder no es el aplauso fácil, sino la verdad a tiempo. Lo que viene, pues, no es una crítica contra nadie: es una hoja de ruta para cuidar lo que tanto ha costado construir.
Vayamos a las lecciones. El 3 de enero las expectativas se fueron a la estratósfera ante la acción de los Estados Unidos en Venezuela. Cuatro meses después, esas mismas expectativas, desbordadas y sin modulación, tienen a buena parte del país al borde de perder la paciencia. El régimen, mientras tanto, juega a esperar: apuesta a que el desgaste de Trump y la frustración hagan por él el trabajo que sus armas no pueden hacer. No se lo permitamos. Ayudemos implementando cambios, y hagámoslo con cabeza fría.
Lo primero es estar claros sobre la causa eficiente del cambio. Hay dos, y nada más que dos: la decisión de los venezolanos, que pueden decidir un cambio de rumbo en cualquier tiempo, y la administración del presidente Trump. Todo lo demás es accesorio. Y nuestra mayor fortaleza sigue intacta: contamos con un liderazgo que aglutina como ninguno en décadas. Conviene repetirlo, porque suele darse por descontado, y no lo es. Esa es la buena noticia y el punto de partida. Pero ningún liderazgo es inmune a la erosión, y el adversario lo sabe mejor que nadie. Dos de sus ventajas competitivas están hoy bajo presión. La primera: era el liderazgo en el terreno, en el campo de batalla; la persecución y el exilio forzado lo han alejado de él -no por decisión propia, sino por la violencia del régimen-, y recuperar de algún modo esa presencia es una prioridad estratégica de primer orden. La segunda: era el liderazgo nítidamente contrario a lo existente, una diferenciación que ciertos gestos, alianzas o acercamientos inconvenientes pueden ir diluyendo sin que nos demos cuenta. Es el activo más difícil de reconstruir una vez perdido, y por eso hay que cuidarlo con celo casi religioso.
A esa presión se suman dos factores erosivos. El primero, las expectativas desatadas e insatisfechas. El segundo -y conviene decirlo con cuidado y respeto- el factor Nobel. Ese reconocimiento extraordinario y merecidísimo no es una maldición; pero tampoco es, en política, una bendición automática. Quien lo recibe estando en la arena política tiene por delante un reto inmenso: seguir siendo líder de una lucha sin quedar reducido a ícono de ella. Y la distinción importa, porque los íconos inspiran, pero los países se reconstruyen mediante instituciones, acuerdos, incentivos y gobernabilidad: dentro de la política, no por encima de ella. Mandela lo entendió: pasó de símbolo de la resistencia a arquitecto de la nueva Sudáfrica, y para gobernar tuvo que «matar» parcialmente el mito. La historia enseña que el desafío más difícil de un líder extraordinario no es alcanzar la gloria moral, sino sobrevivir políticamente a ella, porque sus actos pasan a medirse con la vara de un ser superior y, por el peso de las expectativas, pueden decepcionar de manera superlativa. El problema, entonces, no es si será reconocida por la historia -ya eso está garantizado-, sino convertir ese reconocimiento en una capacidad efectiva para producir una transición y reconstrucción nacionales duraderas.
Para lograrlo, el movimiento -no una persona- debe atreverse a formularse en serio cuatro preguntas. La primera es la que el propio régimen quisiera sembrar entre nosotros: ¿qué puede ofrecerle verdadero a Washington el liderazgo opositor que la actual administración chavista no esté ya ofreciendo? La pregunta es tramposa, pero hay que responderla de frente, porque la respuesta es nuestra mayor arma: el liderazgo democrático ofrece lo único que el régimen ya no podrá dar jamás -legitimidad, respaldo popular y futuro de estabilidad-. Esa es la oferta diferenciadora, y toca hacerla explícita. La segunda: ¿está la causa construyendo la profundidad de cuadros y la institucionalidad que toda gran transición exige más allá de cualquier figura particular? La tercera: ¿cómo conciliar el desempeño cotidiano con el gigantesco peso de las expectativas? Y la cuarta: ¿qué le suman -y qué le restan- los demás a ese liderazgo? Formular estas preguntas no es debilitar a nadie; es la forma más excelsa de cuidarlo.
Hay urgencia, además, porque los fallos en la satisfacción de expectativas siguen siempre la misma secuencia: primero se señala la culpa de quien tiene la fuerza decisiva; después, la culpa pasa a ser del equipo; y al final, la culpa recae en el líder. Esas fases se consumen sin piedad y las primeras ya despuntan. El discurso empieza a registrarse como repetitivo y las críticas emergen implacables. Mejor leer la secuencia completa, y a tiempo, que quedar atrapado en su última estación.
Uniendo los extremos, el rumbo se corrige con varios movimientos a la vez. Modular las expectativas con un discurso que fije límites y no esconda las cosas: aquello que en psiquiatría se conoce como ambiente contenedor. Hacer cambios estratégicos sustanciales, entendiendo que lo que hace falta no es ampliar los equipos sino cambiar de estrategia; sumar más gente para hacer lo mismo, con los mismos métodos y las mismas tácticas, no es potable. Preservar la autoridad moral del liderazgo y, por ende, marcar distancia de todo aquello que no sume. Y asumir que la desaceleración es connatural a todo proceso de este tipo: reconocerlo no debilita a nadie; es, al contrario, la condición para corregir el rumbo con credibilidad. Por otra parte, hay que volver al terreno de juego y hacer la diferencia activando a la otra causa eficiente: el pueblo venezolano. Y convertir esa movilización en el gran ofrecimiento diferenciador frente al régimen: así como Trump busca la paz por la fuerza, a nosotros nos toca lograr que la fuerza popular imponga la paz. El Nobel, por su parte, conviene tratarlo como lo que mejor le sirve a la lucha: un reconocimiento que honra el camino recorrido, no un estatus que aleja del camino que falta. Finalmente, hay que asumir verdades duras y escuchar a quienes piensan distinto. El pensamiento grupal, la microgerencia, el exceso de confianza, la compartimentalización de la información y la demonización de la disidencia han llevado a la tumba a demasiados liderazgos. Regalar puntos mientras se está muy alto no tiene lógica política alguna.
Conviene insistir en algo que la política venezolana suele olvidar: el tiempo también es una causa de declive, aunque silenciosa. Cada semana que las expectativas siguen sin modulación, el liderazgo paga un interés que no aparece en las encuestas pero que se acumula en la conversación de la calle. Por eso un golpe de timón no es un gesto de debilidad ni una rendición; es, al contrario, el acto de mando más exigente que existe, porque obliga a renunciar a la comodidad del aplauso para nuevamente asumir la incomodidad de liderar. Quien dirige de verdad sabe que liderar es, muchas veces, decir lo que el otro no quiere oír y, a la par, escuchar lo que puede molestar.
Cierro con dos referencias. Hace unos días vi, almorzando solito, a Juan Manuel Santos, dos veces presidente de Colombia y premio Nobel de la Paz. Nadie lo saludaba. Me acerqué y, aunque nunca fue de mi agrado como presidente, me encantó la humildad con la cual me trató. Las expectativas indicaban que aquel hombre tendría cierto estatus; pero me conseguí a un señor de trato sencillo, con ganas de conversar. No lo cuento por desdén, sino por advertencia afectuosa: el símbolo, cuando se queda solo con su estatua, pierde la mitad de su fuerza. La política para llegar se hace entre la gente…en jeans y franela blanca.
La otra referencia es de casa. Luis Herrera decía que quien tiene poder -o aura de poder- es quien tiene que bajarse a buscar al otro, pedri consejo, es cuchar porque, si no, quien no tiene poder no se acerca, para que no lo tilden de jalabolas….a menos que no le importe ser tildado como tal. Esa es, quizá, la lección más fina sobre cómo se conserva la autoridad: no encerrándose en pedestal alguno, sino bajando a buscar a los demás. Quizás por eso mi amigo Juan Carlos Restrepo siempre recuerda que le tocó hablarle con la verdad más cruel a Santos durante la presidencia de éste. Y aquel le contestaba: –¿Por qué tu siempre me dices algo tan diferente a lo que me dicen los demás? A lo cual contestaba a su amigo de toda la vida: -Porque a mi me interesa ud y su historia…no el poder. A veces toca ese papel.
Pedir un golpe de timón no es desconfiar del capitán: es creer que aún puede llevar el barco a buen puerto. Por eso lo escribo. Hay que cambiar, y hay que hacerlo ya.
Vladimir Petit Medina
