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El presidente saliente de rugby de Nueva Zelanda, Bill Osborne, habla sobre estrategia y liderazgo

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Vía McKinsey and Company

El presidente saliente de New Zealand Rugby habla sobre cómo su origen maorí y el tiempo que jugó para los All Blacks han dado forma a su carrera empresarial.

Bill Osborne, el presidente saliente de New Zealand Rugby y célebre jugador All Black, es una de las pocas estrellas del deporte que más tarde logró trasladar sus habilidades al campo de los negocios. Luego pasó a ocupar puestos de alto nivel en New Zealand Post y Quotable Value New Zealand. También se desempeñó en juntas corporativas y sin fines de lucro, incluida la compañía de telecomunicaciones 2 Degrees, CoreLogic New Zealand y la Comisión de Desarrollo Económico Maorí. En este episodio, le cuenta al socio asociado Guy Mullarkey cómo su cultura maorí y su carrera en el rugby dieron forma a su enfoque empresarial, de liderazgo y de estrategia. Esta es una transcripción editada de la discusión. 

Guy Mullarkey: Cuando recuerda su tiempo con los All Blacks, ¿qué aspectos de esa experiencia impregnaron más su carrera posterior al rugby?

Bill Osborne: Para responder de manera significativa a esa pregunta, tengo que compartir algunos de mis antecedentes culturales. La cosmovisión maorí tiene algo llamado whakapapa , que es similar a la herencia. Vincula a las personas con sus orígenes, así como con el presente y el futuro, tanto física como espiritualmente. Es un concepto difícil de explicar en inglés, pero whakapapa da vida a la camiseta de los All Blacks para aquellos que la usan. Imagina la primera vez que te pones la camiseta. Entras en el vestuario del estadio principal de tu país y ahí está la camiseta con tu número. Piensas en todas las hazañas que han realizado las personas que anteriormente usaron esa camiseta, personas a las que admiras como héroes. Whakapapa te vincula con eso. Luego pasa a otro principio llamado kaitiakitanga., que significa cuidar o cuidar, pero va más profundo. Se trata de cuidar el valor espiritual que representa esa franela porque te das cuenta de que solo eres su cuidador.

Ese apego espiritual a la camiseta crea un propósito poderoso y eso se traduce en negocios. Todas las empresas con las que estoy asociado quieren dar a su gente un profundo sentido de propósito, porque esa es la forma más convincente de mantener a los empleados comprometidos.

Guy Mullarkey: ¿Cómo pueden las organizaciones vincular efectivamente ese propósito con su cultura, estrategia y resultados?

Bill Osborne: Bueno, es genial tener un propósito significativo, pero a menos que crees una cultura que haga que ese propósito cobre vida, no tienes nada. La cultura permite la ejecución estratégica. Tenemos muchas culturas en Nueva Zelanda: Pacífica, maorí y varios europeos que vinieron aquí. En New Zealand Rugby, llevamos a cabo sesiones para comprender las motivaciones culturales importantes para los miembros del equipo, y las empresas también deberían hacerlo. Las personas tienen que reconocer quiénes son y qué representan. Solo entonces pueden entablar una conversación sobre la cultura organizacional necesaria para ejecutar los planes estratégicos.

Otra dimensión entra en esto. New Zealand Rugby tiene el principio, «mejores personas hacen mejores jugadores». El rugby está poblado por jóvenes que se encuentran en periodos de su vida en los que están creciendo y aprendiendo. Si podemos guiarlos en ese viaje, podemos hacerlos mejores jugadores. Eso también se traduce en negocios. Para construir la cultura, debe ejecutar la estrategia y debe invertir en las personas porque cuanto más capaces los haga, mejores seres humanos se convertirán y mejor ejecutarán su estrategia.

Guy Mullarkey: Muchas organizaciones están tratando de relacionarse mejor con la gente y sé que el rugby enfrenta desafíos similares. ¿Cómo has abordado eso?

Bill Osborne: Los orígenes del rugby en Nueva Zelanda se remontan a alrededor de 1870. En aquellos días, teníamos una economía principalmente rural. Los colonos eran personas resistentes que tenían que construir redes de apoyo dentro de sus comunidades, y los clubes de rugby ayudaron a unir a esas comunidades. Hoy en día, tenemos alrededor de 500 clubes de rugby en Nueva Zelanda, pero las estructuras de las familias y las comunidades, así como la forma en que interactuamos entre nosotros, ha cambiado.

Luchamos, como otras organizaciones, para ponernos al día. Los estadios ya no están llenos cada vez que jugamos a menos que los All Blacks estén en el campo. Estábamos tan seguros de nuestra base y conexión con las comunidades que nos perdimos el hecho de que nuestras comunidades estaban cambiando rápidamente. Lo que New Zealand Rugby ahora tiene que hacer es reconectarse con nuestras comunidades, por lo que estamos buscando conexiones digitales con una nueva generación. ¿Cómo quieren interactuar con nosotros? De la misma manera que las empresas de todo el mundo están repensando cómo conectarse. con y servir a sus partes interesadas y clientes.

Guy Mullarkey: ¿Cuál es su consejo para las organizaciones que luchan con ese desafío de conexión?

Bill Osborne: Mi único consejo es establecer mecanismos que le permitan escuchar, escuchar y escuchar lo que dice la gente. Porque son dos cosas diferentes. A veces, escuchar se convierte en un proceso de selección de lo que encaja con su propio pensamiento, pero las personas no siempre usan las palabras que quieren decir. Cuando la gente dice: «No me siento cómodo» o «No estoy seguro de eso», no es que no te entiendan. Más bien, no respaldan lo que dices, pero no discutirán, por lo que debes profundizar.

Establezca mecanismos que le permitan escuchar, escuchar y oír lo que dice la gente. Porque son dos cosas diferentes.

Ser un buen oyente se trata de generar confianza con la persona que se comunica contigo. Si saben que es seguro decir lo que realmente piensan, estarán abiertos. Y la confianza viene con la comunicación cara a cara, la transparencia y la autenticidad. Eso es difícil de falsificar; la gente sabe cuando no eres genuino. Una de las cosas más fuertes que tenemos en el rugby de Nueva Zelanda es la autenticidad. Estamos preparados para enfrentar las cosas difíciles y, cuando lo hacemos, surgen grandes ideas. Si las empresas pueden estar abiertas a nuevas ideas y permitir que los empleados las exploren de manera segura, habrá confianza y cada nueva idea se explorará de manera positiva.

Guy Mullarkey: ¿Cómo genera una cultura que acoge la diversidad y la inclusión de diferentes puntos de vista?

Bill Osborne: Tenemos suerte en Nueva Zelanda de tener una sociedad mayoritariamente inclusiva, y hemos aprendido que la diversidad nos permite pensar sobre las cosas de manera diferente. Fundamentalmente, la diversidad se trata de la diversidad de pensamiento: es ese concurso de ideas lo que importa en el mundo moderno de los negocios. Cada organización tiene muchas culturas diferentes, por lo que para crear una cultura común debe incluir a todos y comprender sus perspectivas culturales. Solo cuando comprende lo que representa la gente y lo que valoran, puede construir una cultura organizacional que pueda ejecutar la estrategia.

La diversidad se trata de la diversidad de pensamiento: es ese concurso de ideas lo que importa en el mundo moderno de los negocios.

Guy Mullarkey: Ese concurso de ideas a veces se convierte literalmente en un concurso. ¿Cómo evita que tales discusiones se conviertan en adversarias?

Bill Osborne: Creo que los All Blacks han sido magníficos al convertir esos concursos de ideas en una ventaja en el campo. Cuando cambia una regla o algo más altera el juego, hemos sido los primeros en innovar a través de un proceso inclusivo que permite que las personas aporten ideas. Todo negocio tiene una corriente de ideas que fluyen río abajo; el desafío es sacar del agua y nutrir a los que darán el mayor rendimiento por su dinero. Nos incumbe a todos escuchar esas ideas, y eso se remonta a esa habilidad de escuchar. Cuando me lanzan ideas, nunca digo “No”, sino “Podemos, si…” hacer algo.

Guy Mullarkey: Cuando jugabas al rugby, tenías que tomar decisiones instantáneas con una incertidumbre considerable sobre los resultados. ¿Qué le enseñó esa experiencia sobre la resolución de problemas en medio de la incertidumbre?

Bill Osborne en sus tiempos de jugador del All Blacks

Bill Osborne: En el campo de rugby, hay momentos de decisión clave. Recibes un penalti: ¿Pateas al gol y te llevas tres puntos, o pateas al touch y vas por cinco o siete puntos? Todas esas decisiones dependen del entorno en función de la etapa del juego, la puntuación, el nivel de fatiga de su equipo frente al otro equipo. Los equipos de rugby de Nueva Zelanda tradicionalmente optan por la opción activa. De hecho, los All Blacks no solo quieren ganar, quieren ganar con mana , una palabra maorí que significa autoridad, respeto y dignidad. Queremos ganar jugando rugby abierto, rápido y corriendo. Queremos hacerlo mejor y más.

Pero cuando las decisiones se toman en el campo, los líderes tienen que resistir la tentación de jugar como intuitivamente nos gusta jugar y pensar: «¿Por qué nos esforzamos?» Ahí es donde los líderes de equipo, al igual que los líderes en los negocios, deben alejarse de la emoción del momento y tomar decisiones racionales para el futuro, no solo para el presente. Esos momentos requieren claridad, y los líderes recurrirán a su propósito y a lo que valoran para decidir: «¿Qué debemos hacer para llegar a este punto en el futuro?»

Guy Mullarkey: Así que hay decisiones a corto plazo además de estrategias a largo plazo, tanto en el rugby como en los negocios. ¿Cómo manejas esa tensión?

Bill Osborne: Cuando se debe tomar una decisión importante en el campo de rugby, los líderes se reúnen para conversar. Así es como debería funcionar también en los negocios: no debería depender de una sola persona, sino de un equipo de mentes diversas que analicen la situación y consideren el panorama general, las capacidades de la organización y las necesidades de las partes interesadas. En el campo, todo sucedió tan rápido que tuve que confiar en mi intuición para guiarme en esos momentos clave. Cuando entras en un modo de fatiga, y esto es lo mismo en los negocios, no piensas con claridad y no puedes confiar en que la respuesta racional te llegue. Por eso creo que es importante descansar mucho antes de tomar decisiones críticas.

Guy Mullarkey: Uno de los desafíos que enfrentan muchas organizaciones, incluido el rugby de Nueva Zelanda, son sus obligaciones ambientales, sociales y de gobernanza [ESG], donde las diferentes partes interesadas tienen diferentes perspectivas sobre las acciones a corto y largo plazo. ¿Cómo pueden la diversidad y la inclusión conducir a mejores resultados ESG?

Bill Osborne: Hoy más que nunca reconocemos la importancia del entorno en el que trabajamos y la licencia social necesaria para operar. ESG no es un concepto extraño para Maoridom. Durante mil años, los maoríes hemos sabido el valor del aire, el agua y la tierra en el ciclo de nuestras propias vidas y que las personas y el medio ambiente deben cuidarse mutuamente. El principio de kaitiakitanga se aplica a nuestra forma de pensar sobre el medio ambiente: los maoríes pertenecen a la tierra, no al revés. El concepto europeo es “Somos dueños de la tierra”. La cosmovisión maorí dice: “No eres dueño de la tierra. Estás aquí solo por un corto tiempo; perteneces a la tierra”.

Nueva Zelanda está comenzando a adoptar la cosmovisión maorí sobre cómo ve nuestra dependencia y responsabilidad por el medio ambiente. De hecho, el gobierno hoy requiere que todas las organizaciones estatales consideren matauranga maorí , o la cosmovisión maorí, aplicando nuestro aprendizaje de más de 1000 años a la preservación de nuestra tierra y bienestar. ESG es importante porque no puede preocuparse por su responsabilidad social y el medio ambiente sin comprender sus responsabilidades de gobierno. En los negocios, pensamos en ESG como una idea moderna, pero hemos tenido esa responsabilidad desde siempre y solo ahora estamos lidiando con su importancia.

No puede preocuparse por su responsabilidad social y el medio ambiente sin comprender sus responsabilidades de gobierno. En los negocios, pensamos en ESG como una idea moderna, pero hemos tenido esa responsabilidad desde siempre y solo ahora estamos lidiando con su importancia.

Guy Mullarkey: El liderazgo ha sido un hilo conductor en todo lo que hemos discutido. ¿Qué líderes te han inspirado personal y profesionalmente?

Bill Osborne: Tuve la suerte de conocer a Nelson Mandela, una de las personas más inspiradoras con las que he tenido el privilegio de hablar. También admiro a las personas que cambiaron el panorama del rugby o lideraron organizaciones en tiempos difíciles. Una de esas personas es [el difunto] Jock Hobbs, un destacado All Black que se convirtió en presidente de New Zealand Rugby. Pasó de la era amateur a la era profesional, y lo hizo con garbo y liderazgo genuino. Me inspiró a volver a trabajar con organizaciones de rugby. Tenemos que devolverle al juego que tanto nos ha dado.

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