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Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard: Twitter estaba en problemas mucho antes que llegara Musk

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Por Caroline Mimbs Nyce en The Atlantic

Andy Wu argumenta que Twitter estaba en problemas mucho antes de que el nuevo director ejecutivo subiera a bordo.

En las semanas desde que Elon Musk asumió el cargo de director general de Twitter, la empresa despidió a casi la mitad de sus trabajadores y ofreció un ultimátum a los empleados restantes: comprometerse a ser «extremadamente duro» en el futuro o abandonar la empresa . Según The New York Times , cientos de empleados se han decantado por este último.

El miércoles por la noche, cuando se acercaba la fecha límite, Andy Wu, profesor asistente de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, me dijo que el estilo de gestión autoritario y duro de Musk “generalmente no funciona en la mayoría de las situaciones”. Sin embargo, argumentó, aparentemente ha funcionado al menos un poco en Tesla y SpaceX. Wu enfatizó que Twitter había estado en problemas antes de la adquisición de Musk, por lo que sus posibilidades de supervivencia a largo plazo ya eran limitadas.

Nos volvimos a encontrar esta mañana para discutir las consecuencias del ultimátum. Wu todavía dudaba en descartar a Musk. “He estado constantemente equivocado acerca de proyectar el potencial de Musk, así que realmente no quiero apostar en su contra esta vez”, dijo. “Él siempre ha superado mis expectativas”.

Nuestras conversaciones han sido editadas y condensadas para mayor claridad.

Caroline Mimbs Nyce: ¿Qué opina del estilo de gestión de Musk, como se demostró la semana pasada?

Andy Wu: Musk es definitivamente un líder agresivo, impulsivo y tolerante al riesgo, y está dispuesto a realizar el tipo de cambios en Twitter que no puedo imaginar que haga ningún otro CEO o empresario. Creo que hay algo de lógica en la locura.

Dicho esto, Musk definitivamente tiene una cierta insensibilidad al impacto más amplio en el mundo exterior, que otros ejecutivos estarían más preocupados.

Creo que Musk tiene razón en que necesita arriesgarse aquí y probar algunas cosas nuevas.

Nyce: Entonces, ¿no cree necesariamente que la estrategia es incorrecta?

Wu: Bueno, las elecciones individuales pueden estar equivocadas. No está claro si la marca de verificación azul resultará ser la estrategia correcta. Y no está claro si eliminar equipos específicos es la estrategia correcta. Pero a un alto nivel, solo destacaré que Twitter es un negocio que, durante mucho tiempo, ha sido muy, muy débil. Entonces, lo que estamos viendo hoy es solo esa debilidad expuesta al público. Pero en realidad ha sido débil durante mucho tiempo. Y las dos debilidades son: una, es una estructura de costos muy ineficiente en relación con cualquier otro negocio de redes sociales. Y dos, es muy, muy lento a la hora de generar nuevas funciones e innovar.

Nyce: ¿Desde la perspectiva del software?

Wu: También desde el punto de vista del producto, como en las características disponibles para nosotros.

Y verán que lo que ha hecho en los primeros días aquí es, primero, reducir agresivamente los costos. Y segundo, comenzar el proceso de cambiar la cultura para que sea aceptable experimentar en público y probar cosas nuevas y tomar riesgos y ocasionalmente fallar.

Nyce: Eso es interesante. He estado pensando mucho en Agile , la forma iterativa de trabajar popularizada en el software. Moverse de forma ágil parece implicar cierta confianza entre los miembros del equipo. Cuando miramos a Musk como gerente, el ultimátum que dio, peleándose con un desarrollador en Twitter, ¿son esas cosas las que empoderarían a los equipos de software para enviar funciones rápidamente y moverse de esa manera de «construir rápido»?

Wu: Por lo general, no funciona en la mayoría de las situaciones. Pero parece haber tenido cierto éxito en las empresas anteriores de Musk. Está bastante claro por las compañías anteriores que ha dirigido que es bastante autoritario, así como agresivo y agresivo en sus objetivos. Definitivamente, hay rumores de que no tolera la disidencia y reaccionará de manera bastante negativa. Sabemos que esto sucede dentro de Tesla y dentro de SpaceX .

Creo que todavía estamos en la fase de reducción de costos en Twitter en este momento para poner en forma la situación financiera. Twitter necesita recortar empleados. Y sí creo que algunos de estos ultimátum están diseñados para ver si puede deshacerse orgánicamente de algunos de los empleados.

Nyce: ¿Este tipo de… lo llamaste autoritario; Podría llamarlo duro: ¿el estilo de gestión suele funcionar para un empleador a largo plazo?

Wu: Definitivamente es un entorno difícil y no funciona para la mayoría de las personas. Definitivamente no funcionaría para mí. También puedo decirles que en 2019, la rotación anualizada de ejecutivos que reportaban a Musk en Tesla fue del 44 por ciento , que es cuatro veces mayor que la de una empresa de tamaño similar. Así que hay una gran cantidad de rotación en sus organizaciones.

Nyce: Entonces, ¿es un buen director ejecutivo? Solo para hacer una pregunta a quemarropa. ¿Cuáles son las métricas que observaría para juzgar si alguien es un gerente y director ejecutivo exitoso?

Wu: Musk es un CEO único en su tipo.

Nyce: [Risas] Eso es muy neutral.

Wu: Diré que, por el lado positivo, lo que Musk ha logrado hasta ahora en Tesla y SpaceX es realmente increíble, impresionante y realmente especial, en cuanto a su generación de líderes empresariales en términos de la cantidad de escala y los recursos necesarios para masificar. producir coches eléctricos y construir naves espaciales comerciales. Es insondable, y en realidad llegó allí. El desafío ahora es que Musk nunca ha estado sujeto a un punto de referencia de ser realmente rentable.

Nyce: ¿No es la rentabilidad bastante importante si eres un ejecutivo de negocios?

Wu: Pensamos en el crecimiento y la rentabilidad por separado. Cuando estás en la fase de crecimiento del negocio, los inversores te valoran por el crecimiento y puedes justificar el crecimiento sin pensar en la rentabilidad. En algún momento, inevitablemente, cualquier negocio tiene que pasar a pensar en la rentabilidad. Y aún no sabemos si eso está dentro del conjunto de habilidades de Musk.

Como ejemplo ilustrativo, durante al menos una ventana de 20 años, Wall Street le dio a Amazon un pase libre para no pensar en la rentabilidad, y eso le ha permitido a Amazon hacer muchas cosas increíbles. Pero como puede ver, en los últimos años, la rentabilidad definitivamente está más en la mente de los ejecutivos de Amazon.

Twitter es sin duda un negocio consilidado y establecido. Y dada la estructura financiera de Twitter, y su situación de deuda, me imagino que la rentabilidad ciertamente está en la mente de Musk.

Nyce: Muchas empresas de tecnología realmente se presentaron como culturas de trabajo alternativas a Wall Street o las corporaciones tradicionales. El estilo de gestión de Musk es un poco más tradicional y un poco más de arriba hacia abajo.

¿Cree que un líder puede cambiar de manera realista un lugar cuyos empleados esperan esa cultura alternativa? ¿Puedes poner a un líder que tenga un estilo de gestión totalmente diferente y lograr que esa cultura cambie?

Wu: Entonces, el cambio cultural es uno de los desafíos de gestión más difíciles, si no el más difícil posible. No hay muchos ejemplos que pueda señalar en los que los gerentes cambien con éxito la cultura de toda una empresa desde donde comenzó.

Nyce: Correcto. Como, ¿puedes convertir un Facebook en un Goldman Sachs?

Wu: Algunos de mis colegas opinan que el cambio cultural completo solo es posible cuando todos se van o mueren.

Lo preocupante aquí es que el cambio cultural no es algo que Musk haya hecho realmente en el pasado. En el pasado, ha sido el primer empleado o fundador. Ha sido capaz de establecer gran parte de la cultura. Aquí, tiene que hacer que suceda un cambio.

Nyce: Con el software, probablemente sea bastante importante tener empleados heredados, ¿verdad? ¿Puedes simplemente barajar a las personas de una cultura y mezclar a las personas de otra cultura sin que la empresa se desmorone por completo?

Wu: Hacer ese tipo de cambio es muy, muy peligroso. Así que vamos a tener que esperar y ver qué va a pasar aquí. Mi sensación es que están priorizando el núcleo interno de la tecnología de Twitter, el gráfico social. Y mucho de lo que estamos viendo está realmente en las funciones orientadas al exterior y la interfaz de usuario del producto, como la marca de verificación azul y cosas así.

Entonces, por ejemplo, una de las cosas importantes de Musk es que quiere cambiar la cultura en torno a la moderación. Y ese es uno de esos en los que Musk probablemente se inclinaría por eliminar a todos y reemplazarlos con su propio equipo. Porque ese es uno de esos temas en los que hay una afinidad cultural muy fuerte con la forma en que haces ese trabajo.

El chiste clave aquí es que Twitter en realidad estaba en muy mal estado y de todos modos no tenía futuro. En términos de problemas realmente difíciles, este es el tipo de CEO que probablemente necesites probar. Twitter es en realidad un desafío comercial muy, muy difícil que nadie más ha podido resolver. Entonces, en este punto, es posible que tengamos que girar el auto y ver qué sucede.

Nyce: Eso es interesante. Hay consecuencias en el mundo real para mucho de esto: construir cosas rápidamente y romper cosas en el sector del software.

Wu: Creo que moverse rápido y romper cosas definitivamente tiene sus limitaciones. Hay dos distinciones aquí. En primer lugar, cuando miramos a SpaceX o Tesla, mucha gente está de acuerdo, desde el punto de vista social, en que los coches eléctricos y viajar al espacio son cosas generalmente buenas, mientras que la gente tiene ciertas opiniones políticas e ideológicas sobre lo que debería estar haciendo Twitter, y eso es necesariamente divisivo de una manera que no era cierta en SpaceX y Tesla en los primeros días.

La otra distinción es que Twitter juega un papel fundamental en la comunicación, especialmente en los círculos de élite de nuestro mundo. No está tan claro si queremos tener este tipo de estrategia para algo que algunos podrían considerar infraestructura pública.

Nyce: Así que no está fallando totalmente en tu libro.

Wu: Es básicamente el juego. Está jugando el juego que tienes que jugar para que esto funcione. Todavía hay una alta probabilidad de fracaso. Pero si estuviera en esta posición, tendría que tomar muchas de estas decisiones realmente difíciles, porque esta es una empresa difícil de administrar que ha luchado durante mucho tiempo. Estoy tratando de tener en cuenta el hecho de que la empresa ya era débil y luego darle el beneficio de la duda desde esa perspectiva.

La razón por la que dudo en darle predicciones decisivas aquí es que Musk ya ha superado mis expectativas en Tesla y SpaceX una y otra vez. Y no creo que podamos descartar a Musk.

Anoche, se conoció la noticia de que cientos de empleados se negaron a aceptar el ultimátum de Musk y decidieron abandonar Twitter, lo que generó preocupaciones de que el sitio podría fallar. Llamé a Wu el viernes para preguntarle si estos eventos habían cambiado su opinión.

Nyce: ¿Todavía crees que Musk tiene la oportunidad de cambiar esta empresa?

Wu: Sigo pensando que Musk tiene una oportunidad de luchar para cambiar Twitter. Dicho esto, por lo que estamos viendo en el exterior, el desajuste cultural entre Musk y la organización existente de Twitter parece ser bastante grande, y más grande de lo que esperaba al entrar.

Nyce: ¿Le sorprende la cantidad de personas que, según los informes, no aceptaron el mandato «extremadamente duro»?

Wu: No, la cantidad de personas que esperaríamos que rechazaran el mandato «incondicional» tiene sentido. La única pregunta para mí es si Musk y su equipo anticiparon o no ese nivel de personas que rechazan la situación «incondicional».

Creo que debemos tener en cuenta aquí que hay una serie de razones por las que Musk querría que ciertas personas abandonaran la empresa más allá de sus despidos oficiales. Y una de esas razones, que creo que hemos olvidado en el tumulto, es que Musk se preocupa por las personas que trabajan en persona. Hay un buen argumento de que, en un momento en el que necesita ser muy ágil y necesita coordinarse e innovar, tener a las personas juntas y trabajando en una ubicación conjunta hace la diferencia. En realidad, esto crea una ventana para que esas personas, las personas que no quieren entrar a la oficina, se vayan. E imagino que una fracción de [los empleados salientes] son ​​esas personas.

Nyce: Pero si realmente está tratando de crear una ventana para que las personas que no quieren trabajar en persona dejen la empresa, ¿no hay formas más efectivas de hacerlo?

Wu: Bueno, definitivamente hay más razones que esa. Pero esta es una buena manera de permitir que las personas lo seleccionen por sí mismas.

Nyce: ¿Es una forma agradable?

Wu: Creo que quiere ser directo sobre exactamente cuáles son las expectativas. Creo que dar a las personas la oportunidad de optar por no participar es, en cierto modo, un poco educado. Dicho esto, puede argumentar que este estilo de gestión es en general descortés y poco profesional. Pero así es como se las arregló en Tesla y SpaceX. Entonces darle a la gente la oportunidad de decidir no ser parte de ese régimen es fiel.

La cosa «hardcore» es definitivamente poco convencional, pero este es un trato poco convencional. Una firma de capital privado nunca se pondría en este tipo particular de situación financiera. Esta es una empresa que las firmas de capital privado han analizado y rechazado constantemente porque las finanzas se ven mal y el potencial de la empresa se ve mal.

Y uno de los desafíos clave, por supuesto, es que cualquier empresa de capital privado que aceptaría este acuerdo tendría que reestructurar en gran medida la fuerza laboral. Y eso no es algo que nadie quiera hacer. No hay nadie que pueda estar en esta posición y verse bien saliendo de ella. Al final del día, podrías poner a cualquiera a cargo aquí. En un año, mucha gente ya no estará en esa empresa.

Nyce: El miércoles, hablamos un poco sobre cómo este estilo de gestión autoritario no funciona en la mayoría de los lugares, pero parece haber tenido cierto éxito en Tesla y SpaceX, y que tal vez exista este excepcionalismo de Elon, donde puede obtener lejos con eso ¿Cree que las noticias de anoche arrojan dudas sobre esa línea de pensamiento?

Wu: Creo que definitivamente pone en duda parte de la fe que teníamos tanto en la capacidad de Musk para atraer a la gente con este culto a la personalidad como en su capacidad para alinear a la gente en torno a una visión. Lo que es diferente, viéndolo ahora, es que en Tesla, SpaceX y las otras empresas, las personas que están alineadas con la misión y el culto a la personalidad son personas que seleccionaron ese entorno. Mientras que aquí, estas son personas que no seleccionaron ese entorno, fueron forzados a hacerlo. Y lo que está claro ahora es que Musk no está convirtiendo a la gente. Solo está encontrando a las personas que serían fáciles de convertir.

El cambio cultural es tan difícil como esperaría que fuera. Está cayendo de una manera muy dramática. Pero quiero señalar que, en gran medida, Twitter sigue funcionando como un producto técnico. El sitio web todavía existe, y todavía puedes publicar. Así que creo que es realmente sorprendente que todavía funcione. Creo que debemos darle algo de crédito a Musk, aunque haya perdido una parte importante de la empresa.

Nyce: ¿Le darías crédito a Musk allí, o le darías crédito a las personas que trabajan en Twitter?

Wu: Eso es justo. Las personas que crearon el producto de Twitter definitivamente construyeron una infraestructura bastante resistente para sobrevivir a todo esto. La parte técnica puede funcionar sin mucha gente.

Nyce: ¿Crees que algo del hashtag “RIP Twitter” es exagerado?

Wu: No. Creo que aquí hay un riesgo legítimo. Creo que es muy posible que Twitter se caiga en las próximas semanas o meses. Pero quiero señalar que es increíble que no haya bajado ya. Esta es una gran agitación en la empresa. Y nuevamente, la agitación es necesaria para hacer este tipo de transformación. Pero no es la transformación por la que cualquier firma de capital privado o yo habríamos optado. Pero Musk históricamente ha optado por todo tipo de cosas que la gente decía que eran imposibles. Siempre me he equivocado al proyectar el potencial de Musk, así que esta vez no quiero apostar en su contra. Siempre ha superado mis expectativas.

Nyce: Mencionaste antes que no descartas a Musk. ¿Es ahí donde sigues parado?

Wu: Todavía mantengo eso. Creo que no podemos descartar a Musk. Lo que me llama la atención es que, si sigues los tweets más recientes de Musk, en realidad se lo está tomando con un ánimo increíblemente bueno y es capaz de burlarse de sí mismo de una manera irreverente. Y les puedo asegurar que, ni yo, ni ustedes, ni nadie tendría la capacidad de burlarse de nosotros mismos en este tipo de situación, cuando toda la casa se está incendiando.

Musk ha pasado por muchas turbulencias en su pasado y puede manejar muchas. Y creo que eso es realmente especial en su liderazgo. Tenemos que recordar, fue despedido de PayPal. Incluso desde el comienzo de su carrera, ha pasado por muchas cosas. Y ese tipo de resiliencia, creo, es especial. Y, sinceramente, me gustaría ver eso en más líderes. No necesariamente el comportamiento loco, pero la resiliencia es agradable.


Caroline Mimbs Nyce es redactora de The Atlantic.

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